Presença no twitter dobra número de menções à marca

Pesquisa inédita do Instituto Digital revela o poder viral do microblog como canal de diálogo com os consumidores.

A presença de uma empresa no Twitter é capaz de dobrar a quantidade de mensagens postadas sobre a marca nessa rede. A conclusão é de uma pesquisa inédita realizada pelo iDig – Instituto Digital com o objetivo de entender o uso do Twitter pelo mercado corporativo. Nesse trabalho, realizado em parceria com o consultor em mídias sociais Claudio Torres, foram analisadas 91.145 mensagens trocadas no microblog sobre 50 marcas de relevância nacional, de oito setores econômicos, durante o período de 20 de setembro a 24 de outubro de 2009.

Das 50 empresas pesquisadas, 42% têm perfil no Twitter e postam, em média, cinco mensagens por dia. São os consumidores, entretanto, que lideram as conversas. Ao longo do período analisado, eles produziram cerca de 2.600 mensagens diárias sobre todas as marcas observadas. Embora as empresas que não têm Twitter também sejam muito citadas, o grupo que atua no microblog concentra 74% do volume total de mensagens trocadas no período.

Segundo o consultor do iDig Claudio Torres, esse trabalho só reforça a tese de que a presença na rede social é de extrema importância para a construção da marca e de um canal de diálogo com os consumidores. Na maioria das vezes, diz ele, os usuários compartilham experiências de consumo e opiniões sobre as marcas.

A pesquisa constatou que as empresas dos setores de telefonia e automotivo são as que mais apostam na presença no Twitter. Mas, quando se observam os setores com mais penetração (quantidade de mensagens postadas pelas marcas e pelos consumidores), o quadro muda, passando à seguinte ordem: bebidas, telefonia e financeiro. Entre as marcas, Coca-Cola, Tim, Telefônica, General Motors e Natura estão entre as mais comentadas no microblog.

O trabalho analisou também o grau de propagação das marcas no Twitter. Em média, 11,2% das mensagens postadas sobre as marcas são retransmitidas a outros usuários. No setor de cosméticos, esta taxa chega a dobrar.

Veja os principais dados da pesquisa:

• Das 50 marcas analisadas, 42% têm perfil no Twitter.

• Estas marcas têm em média 3.053 seguidores.

• As marcas que têm perfil no Twitter correspondem a 74% das mensagens sobre marcas.

• A presença no Twitter dobra a quantidade de mensagens sobre a marca.

• As dez marcas mais citadas correspondem a 57% do total de mensagens sobre marcas.

• Os setores com maior penetração no Twitter são telefonia, bebidas, automotivo e financeiro.

• Em média, 11,2% das mensagens sobre marcas são retransmitidas pelos consumidores. O setor de cosméticos está significativamente acima desta média.

Além disso, a pesquisa monitorou o volume total de mensagens postadas (Tuits) no Twitter no Brasil e constatou, no período analisado, que:

• A cada 600 mensagens (tuits), uma menciona uma das marcas analisadas.

• A cada 33 segundos, há uma mensagem (tuit) mencionando uma das marcas analisadas.

Segundo Andréa Dunningham, Diretora Executiva do iDig, essa análise é o primeiro produto do iDig Monitor, que pretende colaborar com a disseminação de conhecimento no mercado digital. A pesquisa está disponível gratuitamente no site do iDig.

Por HSM Online

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Fundamentos da competição e do desempenho relativo

Durante a sua apresentação, Michael Porter enfatizou que a unidade fundamental da análise estratégica é o setor.

Definir o setor relevante é importante para a estratégia, uma vez que o desempenho econômico de uma empresa resulta em duas causas distintas: estrutura do setor (regras gerais de competição) e posição relativa no setor (fontes de vantagem competitiva). O professor afirma que a estratégia deve abranger ambas.

Entre os fatores determinantes da lucratividade do setor estão as forças econômicas básicas. Porter explicou uma a uma: a importância da ameaça de produtos ou serviços substitutos, do poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a ameaça de novos participantes e a rivalidade entre concorrentes atuais.

O professor disse que é preciso ter uma proposta de valor, uma maneira de configurar esta proposta e a continuidade dela ao longo do tempo. Fatores como a taxa de crescimento do setor, tecnologia e inovação, política governamental e produtos e serviços complementares precisam ser levados em consideração quando se busca o posicionamento para atenuar as cinco forças e configurar a estrutura de um setor, definindo uma cadeia de valor. Ele afirma que pode haver diferentes maneiras de configurar a cadeia de valor no mesmo setor.

Porter considera valor como aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. “Competir num negócio envolve realizar uma série de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva”. Para ele, diferenciação, vantagem competitiva e custo menor são fatores determinantes do desempenho relativo.

Abordagens para encontrar uma posição competitiva única

Porter é categórico ao afirmar que a maioria das empresas deve êxito inicial a uma posição estratégica única, envolvendo nítidas opções excludentes. Suas atividades já estiveram alinhadas com essa posição. No entanto, o transcurso do tempo e as pressões do crescimento induziram a incongruências que, de início, eram quase imperceptíveis.

Através de uma sucessão de mudanças incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na época, muitas empresas estabelecidas comprometeram sua trajetória através da homogeneidade com as rivais. A questão aqui não diz respeito a empresas cuja posição histórica deixou de ser viável; nesse caso, o desafio é recomeçar do início, como um novo entrante. Trata-se da empresa estabelecida que vem obtendo retornos medíocres e que carece de uma estratégia nítida.

Através da introdução incremental de novos produtos, de esforços incrementais para servir a novos grupos de clientes e da imitação das atividades dos concorrentes, as empresas existentes perdem a nitidez da posição competitiva. É típica a empresa que igualou muitas das ofertas e práticas dos concorrentes e procura vender à maioria dos grupos de clientes. "O pior erro da estratégia é concorrer com a mesma base de outra empresa que já seja muito boa naquilo que já está fazendo".

Algumas abordagens ajudam a se reconectar com a estratégia. “A primeira é um exame cuidadoso das atuais atividades”, garante Porter. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica através de respostas a perguntas como:

- Quais são os nossos produtos e serviços diferenciados?

- Quais são os nossos produtos e serviços mais rentáveis?

- Quais são os nossos clientes mais satisfeitos?

- Quais são os clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?

- Quais são as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais eficazes?

É preciso levar em consideração também a história da empresa. Qual era a visão do fundador? Quais os produtos e clientes que a construíram? Olhando para trás, é possível reexaminar a estratégia original e verificar sua atual validade. Será possível reimplementar o posicionamento histórico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e práticas da atualidade?

Esse tipo de pensamento às vezes conduz a um comprometimento com a renovação da estratégia e constitui-se em poderoso desafio para a recuperação da singularidade da empresa. Segundo Porter, o desafio pode ser instigante e incutir a confiança para o exercício das opções excludentes necessárias.

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Não existem regras, há princípios para a estratégia

Michael Porter abriu o Special Management Program da HSM, em São Paulo, afirmando para um grupo restrito de empresários que a tarefa do líder não é criar a melhor empresa no negócio, seja ele qual for.

“É natural querermos ser os melhores, mas é impossível sermos os melhores”. Porter abriu a manhã explicando que ser o melhor depende de quais clientes você procura atender. “Se você quer ser o melhor em atender a todas as necessidades, você nunca vai ter sucesso”. O professor afirmou que a tarefa da estratégia é ser único, especial, com valor singular. E isso ocorre pela sua maneira de usar o negócio e entrar na competição.

“Na estratégia todo mundo está buscando a resposta secreta que resolve todos os problemas”.O grande desafio está em encontrar a coisa única para a sua empresa especificamente. “Não existem regras, há princípios para a estratégia. Devemos definir quem nós somos e o que fazemos bem. Esta é a essência da estratégia”, definiu.

Porter chamou a atenção para as concepções equivocadas de estratégia. “Algumas pessoas confundem estratégias com metas e ações. A estratégia é a posição que você vai alcançar, e o passo é o meio para você chegar lá”, ressaltou. Não se pode confundir estratégia com meta, ação ou visão da empresa. “Nossa estratégia é ser a número um, nossa estratégia é crescer, é ser líder mundial. Isso são metas e não estratégia”, exemplificou o professor, ressaltando que é preciso pegar o pensamento estratégico e colocar dentro da realidade da sua cadeia de valores. “Em estratégia, o pior erro é competir com os concorrentes nas mesmas dimensões”.

Para ele, a meta precisa agregar valor à estratégia e não prejudicá-la. Um caminho é ser muito realista para estabelecer metas corretas para o seu setor e para a sua empresa. Porter enfatiza que a forma pela qual você mede o sucesso tem um grande impacto sobre a estratégia.

Mudanças competitivas

Porter disse que as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas poucas competências essenciais, na corrida para permanecer à frente dos rivais.

O professor afirmou que o posicionamento, que já se situou no cerne da estratégia, tem sido rejeitado como algo excessivamente estatístico para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma situação temporária.

Para Porter, a raiz do problema é a incapacidade de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança. “Embora as melhorias operacionais daí resultantes muitas vezes tenham sido drásticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir esses ganhos em rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia”. À medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada vez mais das posições competitivas viáveis.

Estratégias podem ser imitadas?

A compatibilidade estratégica entre muitas atividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para a sua sustentabilidade. Porter explica que, para o concorrente, é mais difícil copiar um grupo de atividades entrelaçadas do que apenas evitar uma certa abordagem da força de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar um conjunto de características de um produto. Segundo ele, as posições erguidas sobre sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que as que se erguem sobre atividades individuais. “A probabilidade de que os concorrentes sejam capazes de copiar qualquer atividade é, geralmente, menor do que um. É pouco provável copiar o sistema inteiro”, declarou.

As empresas existentes que tentam o reposicionamento ou que vacilam entre diferentes estratégias serão forçadas a reconfigurar muitas atividades. E até os novos entrantes, embora não frequentem as posições excludentes com que se deparam os rivais estabelecidos, se defrontam com formidáveis barreiras à imitação. Uma pergunta importe a se fazer é: Será que eu posso reformatar a natureza da competição no setor?

“Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nível, mais sustentável será a vantagem”. Esses sistemas, são de difícil desenleio por iniciativas externas, tornando muito complexa a imitação. E mesmo que conseguissem identificar as interconexões relevantes, os rivais ainda teriam dificuldade para copiá-los. Os obstáculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integração de decisões e ações através de muitas subunidades independentes.

A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade vai acabar com o desempenho das outras, de modo que os pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a atenção. No sentido contrário, as melhorias numa atividade favorecerão as demais. “As empresas com forte compatibilidade entre as atividades, raras vezes se tornam alvo de imitação. A superioridade na estratégia e na execução apenas acentua as vantagens e eleva os obstáculos para os imitadores”.

Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruirão de poucos benefícios com a imitação, a não ser que copiem com êxito a totalidade do sistema. Essas situações tendem a promover confrontos do tipo o vencedor leva tudo. “A empresa constrói o melhor sistema de atividades, alcança a vitória, ao passo que os concorrentes com estratégias similares ficam para trás”, garante o professor.

HSM Online

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