Como crescer sem prejudicar a singularidade estratégica

Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais. Mas ela quebra por crescer rápido demais.

Uma das recomendações mais veementes de Porter foi não destruir a sua estratégia para crescer rapidamente. “Isso acontece o tempo todo”, afirma. Ele acredita que estratégias excelentes muitas vezes incluem uma dimensão social da proposição de valor. “Você precisa de tempo para entender toda a estratégia e melhorá-la. Você precisa de um compromisso com relação ao seu posicionamento e à sua estratégia”, declara, enfatizando que nenhuma empresa pode ter sucesso sendo simplesmente ágil. Precisa ser consistente e ter um propósito.

Tradeoffs

Porter chama a atenção para a questão de que todas as boas estratégias não tentam atender às necessidades de todos os clientes. Escolher o que não fazer é também parte da estratégia. “Você precisa agir assim para ter sucesso”, recomenda. Ele afirma que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. Muitas empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes.

O professor explica que os tradeoffs tornam uma estratégia sustentável diante da imitação de concorrentes já estabelecidos e parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. Porter enfatizou que se você não tiver uma boa estratégia, deve observar as tendências para ver o que está acontecendo e mudar para criar uma forma diferente de configurar a empresa. “As empresas perdem o sucesso não por causa do mercado, mas por causa de suas próprias decisões. E muitas vezes isso acontece porque há uma mudança na estratégia. As mudanças muito contínuas denunciam que você não tem uma estratégia definida”.

Medidas incrementais

Os gerentes se encontram sob a constante tentação de adotar medidas incrementais que ultrapassam as limitações, mas embotam a posição estratégica da empresa. As pressões pelo crescimento ou a aparente saturação dos mercados-alvo induzem os gerentes a ampliar a posição, através do alargamento das linhas de produtos, da adição de novas características aos produtos ou serviços, da imitação dos serviços populares dos concorrentes, da cópia dos processos e até mesmo de aquisições.

Foi o caso da Neutrogena, exemplo citado por Porter, que correu o risco de cair na armadilha. Em princípios dos anos 90, ampliou os canais de distribuição para incluir distribuidores de massa, como Wal-Mart Stores. Sob o nome Neutrogena a empresa se expandiu para uma ampla variedade de produtos em que não era única e que diluíram sua imagem, forçando-a a recorrer a promoções de preços.

Foco e motivação

Porter assegura que as conciliações e inconstâncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de várias maneiras ao mesmo tempo criam confusão e fazem cair a motivação e o foco organizacional. “Os lucros caem e recorre-se ao aumento da receita como solução”. Os gerentes são incapazes de exercer opções e a empresa embarca numa nova rodada de ampliações e conciliações. Com freqüência, os concorrentes continuam a copiar uns aos outros, até que o desespero rompe o ciclo, resultando em algumas fusões ou num processo de enxugamento para o posicionamento original.

Quais as abordagens em relação ao crescimento que preservam e revigoram a estratégia? Porter responde que, em termos amplos, a prescrição consiste em aprofundar a posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la.

Desenvolvimento estratégico

Tem como componente imprescindível de gestão a melhoria da eficácia operacional. Porter ressalta que é importante cuidar para não confundir eficácia operacional com estratégia. Ao fazer esta confusão, muitos gerentes inadvertidamente retrocederam para um modo de encarar a competição que está induzindo muitas empresas à convergência competitiva, o que não é do interesse de ninguém, e tampouco é inevitável.

Durante as fases de desenvolvimento de um setor, a fronteira de produtividade básica está sendo estabelecida ou restabelecida. Em razão do crescimento explosivo, esses períodos talvez sejam lucrativos para muitas empresas, mas os lucros serão temporários, pois a imitação e a convergência estratégica acabarão por destruir a rentabilidade do setor.

Melhoria contínua

Porter acredita que os gerentes devem distinguir com nitidez eficácia operacional e estratégia. Ambas são essenciais, mas apresentam agendas diferentes. A agenda operacional envolve a melhoria contínua onde quer que inexistam opções excludentes. Sob esse aspecto, o fracasso redunda em vulnerabilidades, mesmo para as empresas com uma boa estratégia. A agenda operacional é o lugar mais adequado para a mudança constante, para a flexibilidade e para o esforço implacável em busca da melhor prática. Em contraste, a agenda estratégica é o melhor foro para a definição da posição exclusiva, para o exercício de nítidas opções excludentes e para o ajuste da compatibilidade. Envolve a procura incessante de alternativas para reforçar e expandir a posição da empresa. A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são a dispersão e a conciliação.

A continuidade estratégica não implica visão estática da competição. A empresa deve melhorar sempre a sua eficácia operacional e empenhar-se de forma ativa para deslocar a fronteira da produtividade. Simultaneamente, é preciso que haja um esforço constante para ampliar a singularidade, em conjunto com o fortalecimento da compatibilidade entre as atividades.

Porter afirma que a continuidade estratégica deve tornar mais eficaz a melhoria contínua da empresa. A empresa talvez necessite alterar a estratégia se ocorrerem grandes mudanças estruturais no setor. Ele admite que as novas posições estratégicas geralmente derivam de mudanças setoriais, exploradas com mais facilidade pelos novos entrantes, desonerados dos fardos da história. ”No entanto, a escolha de uma nova posição deve ser conduzida pela habilidade de encontrar novas opções excludentes e de alavancar um novo sistema de atividades complementares em vantagem sustentável”.

Por HSM