Fundamentos da competição e do desempenho relativo

Durante a sua apresentação, Michael Porter enfatizou que a unidade fundamental da análise estratégica é o setor.

Definir o setor relevante é importante para a estratégia, uma vez que o desempenho econômico de uma empresa resulta em duas causas distintas: estrutura do setor (regras gerais de competição) e posição relativa no setor (fontes de vantagem competitiva). O professor afirma que a estratégia deve abranger ambas.

Entre os fatores determinantes da lucratividade do setor estão as forças econômicas básicas. Porter explicou uma a uma: a importância da ameaça de produtos ou serviços substitutos, do poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a ameaça de novos participantes e a rivalidade entre concorrentes atuais.

O professor disse que é preciso ter uma proposta de valor, uma maneira de configurar esta proposta e a continuidade dela ao longo do tempo. Fatores como a taxa de crescimento do setor, tecnologia e inovação, política governamental e produtos e serviços complementares precisam ser levados em consideração quando se busca o posicionamento para atenuar as cinco forças e configurar a estrutura de um setor, definindo uma cadeia de valor. Ele afirma que pode haver diferentes maneiras de configurar a cadeia de valor no mesmo setor.

Porter considera valor como aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. “Competir num negócio envolve realizar uma série de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva”. Para ele, diferenciação, vantagem competitiva e custo menor são fatores determinantes do desempenho relativo.

Abordagens para encontrar uma posição competitiva única

Porter é categórico ao afirmar que a maioria das empresas deve êxito inicial a uma posição estratégica única, envolvendo nítidas opções excludentes. Suas atividades já estiveram alinhadas com essa posição. No entanto, o transcurso do tempo e as pressões do crescimento induziram a incongruências que, de início, eram quase imperceptíveis.

Através de uma sucessão de mudanças incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na época, muitas empresas estabelecidas comprometeram sua trajetória através da homogeneidade com as rivais. A questão aqui não diz respeito a empresas cuja posição histórica deixou de ser viável; nesse caso, o desafio é recomeçar do início, como um novo entrante. Trata-se da empresa estabelecida que vem obtendo retornos medíocres e que carece de uma estratégia nítida.

Através da introdução incremental de novos produtos, de esforços incrementais para servir a novos grupos de clientes e da imitação das atividades dos concorrentes, as empresas existentes perdem a nitidez da posição competitiva. É típica a empresa que igualou muitas das ofertas e práticas dos concorrentes e procura vender à maioria dos grupos de clientes. "O pior erro da estratégia é concorrer com a mesma base de outra empresa que já seja muito boa naquilo que já está fazendo".

Algumas abordagens ajudam a se reconectar com a estratégia. “A primeira é um exame cuidadoso das atuais atividades”, garante Porter. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica através de respostas a perguntas como:

- Quais são os nossos produtos e serviços diferenciados?

- Quais são os nossos produtos e serviços mais rentáveis?

- Quais são os nossos clientes mais satisfeitos?

- Quais são os clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?

- Quais são as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais eficazes?

É preciso levar em consideração também a história da empresa. Qual era a visão do fundador? Quais os produtos e clientes que a construíram? Olhando para trás, é possível reexaminar a estratégia original e verificar sua atual validade. Será possível reimplementar o posicionamento histórico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e práticas da atualidade?

Esse tipo de pensamento às vezes conduz a um comprometimento com a renovação da estratégia e constitui-se em poderoso desafio para a recuperação da singularidade da empresa. Segundo Porter, o desafio pode ser instigante e incutir a confiança para o exercício das opções excludentes necessárias.

HSM Online