No Google empreender é fundamental

O presidente do Google no Brasil, Alex Dias, explica por que é crucial que a empresa mantenha uma equipe empreendedora sempre motivada.

Qual é a relevância de ter um time de funcionários empreendedores na empresa?

Para o Google é vital ter pessoas com espírito empreendedor. Afinal, o core business da empresa está diretamente ligado a inovação. O desenvolvimento de novos produtos envolve solução de problemas e superação de desafios - sempre precisamos saber o que os nossos usuários querem. Sendo assim, o Google precisa trabalhar com a inquietude das pessoas empreendedoras, que costumam gostar de atuar em grandes projetos. Elas lidam bem com a independência e não têm medo de inovar. E isso é fundamental, pois quem tem esse perfil consegue resolver grandes problemas como se fosse o dono da empresa. Mas para que isso funcione, a companhia tem que dar grande reconhecimento a esse profissional.

O Google é conhecido por ter um ambiente de trabalho diferente, com mesas de jogos e espaços ao ar livre que estimulam a criatividade. Empresas do setor de tecnologia, em geral, possuem um ambiente mais empreendedor. No que o Google se difere?

O ambiente físico não tem relação direta com o empreendedorismo, mas sim com o clima e moral do time. Sabemos que é possível ser sério sem ser formal. Se passamos boa parte do nosso dia no escritório, é fundamental que a gente se sinta bem num local confortável e com a infra-estrutura e os recursos necessários para que possamos trabalhar bem.

Como a empresa estimula o empreendedorismo dos funcionários?

Nós damos muita liberdade para as pessoas identificarem e abraçarem novos projetos. Isso cria um espírito de colaboração interna: o funcionário pode contribuir para outros projetos ou atrair colegas para seus próprios projetos. Temos, por exemplo, um programa voltado para engenheiros no qual fica combinado que eles podem dedicar 20% do tempo para projetos pessoais. Além disso, o Google costuma reconhecer e recompensar as grandes ideias. Temos premiações internas para parabenizar os criadores de projetos importantes.

Na hora de selecionar os profissionais, o Google avalia a habilidade de empreender dos candidatos? Esse é um aspecto que pesa na escolha dos funcionários?

Sim, esse é um quesito muito importante. . Empreender é quase um pré-requisito para o profissional se tornar funcionário do Google. Costumamos olhar a carreira dos candidatos para perceber se ele é empreendedor na vida pessoal, ou se, na empresa, lidera projetos inovadores

Muitos profissionais empreendedores se sentem desestimulados trabalhando numa estrutura corporativa e deixam as companhias para montar o próprio negócio. Como retê-los?

Esse é um desafio constante para a empresa. Sabemos que os empreendedores estão sempre inquietos, em busca de algo novo. Por isso damos muita liberdade aos nossos funcionários, para que eles identifiquem e persigam objetivos desafiadores. O Google busca estimular os funcionários a desenvolverem o potencial empreendedor. Por isso estamos sempre fazendo feedbacks e dando prêmios.

É possível manter este espírito mesmo quando a empresa cresce e, naturalmente, se torna hierarquizada?

Sim. A filosofia do Google é de estimular constantemente os funcionários a interagirem com novos projetos – mesmo que por traz disso exista um controle superior. E essa estratégia tem funcionado, os colaboradores da empresa estão sempre envolvidos com novos projetos.

Como você, Alex, reconhece alguém com veia empreendedora?

É fácil notar. Normalmente esse tipo de profissional é questionador, inquieto e demonstra muito empenho no desenvolvimento dos projetos. É aquela pessoa que trabalha com brilho nos olhos. Isso é o combustível básico de um empreendedor.

Por Renata Avediani, Redatora do VocêS/A

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Como fazer o seu trabalho aparecer

Para fazer seu trabalho aparecer, nada melhor que apresentar resultados. A questão é: como fazer isso agora, em meio a essa crise? Sim, as coisas estão mais complicadas. Mas existe gente por aí que consegue se destacar pelo desempenho mesmo num cenário de incertezas.

Quem são essas pessoas? Se você imaginou um super-herói, um executivo perfeito, formado na melhor escola de negócios do mundo, errou. Os profissionais que estão fazendo seu trabalho aparecer, hoje, não são diferentes de você, nem do seu colega de baia ou do seu chefe. O que os distingue é o fato de partirem para a prática enquanto muita gente boa fica só na teoria. "Eles reúnem repertório com a excelência no modo de fazer", diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group, consultoria de RH de São Paulo. Esses profissionais estão espalhados pelos mais diversos níveis da organização. Pode ser um analista, um jovem com pouco tempo de casa ou até mesmo um gerente médio de uma área de onde não se esperava grandes revoluções.

Como essas pessoas obtêm resultados extraordinários e entram no radar de suas empresas? Elas têm algumas características em comum: em primeiro lugar, conhecem a companhia em que trabalham, têm senso de urgência apurado e são capazes de tomar decisões rapidamente. Segundo, elas entendem profundamente os clientes e não têm medo de botar a mão na massa. Por fim, têm vocação para liderar e motivar a equipe. “O profissional que faz a diferença neste momento consegue lidar com questões complexas e paradoxais. Ele toma decisões duras, mas, ao mesmo tempo, tem um comportamento equilibrado com as pessoas à sua volta”, diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, que perguntou a 579 executivos brasileiros quais eram as competências que mais ganharam importância na crise (veja quadro ao lado).

Outro estudo recente conduzido por pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos Estados Unidos, mapeou como se comporta e pensa quem é orientado para o crescimento do negócio e da carreira. A análise, que ouviu gerentes médios, concluiu que essas pessoas estabelecem um círculo virtuoso: quanto mais elas produzem, mais resultados trazem e mais aprendem para fazer melhor. A boa notícia é que esses hábitos podem ser desenvolvidos por qualquer um (veja como no gráfico na página 45). Porém, de nada vale ter essas aptidões se você não conseguir engajar os demais. Você vai ver que cada um dos cinco profissionais apresentados nesta reportagem teve de mobilizar colegas, clientes e fornecedores. Por isso, o especialista Thiago Zanon, líder da área de práticas de talentos da Hewitt Associates, consultoria de recursos humanos de São Paulo, observa que atualmente a comunicação é uma competência essencial. “O profissional deve comunicar um horizonte positivo. Sem isso, as pessoas vão querer abandonar o navio”, diz. Leia a seguir a história de cinco pessoas que estão se destacando agora. Descubra com elas como você também pode fazer a diferença.

O que as empresas querem de você

Para se destacar confira quais são as competências profissionais mais valorizadas pelas empresas depois que a crise começou:

* Dupla visão. É preciso trazer resultados agora, mas sem comprometer o crescimento no futuro. Não perca a estratégia de vista.

* Inovação. Muitas soluções boas estão ao alcance dos olhos. Fique atento aos detalhes. Pense como fazer mais rápido ou mais barato.

* Dedicação Está na hora de entregar resultados para fazer seu trabalho aparecer. Isso exige uma dose extra de dedicação.

* Liderança sem chicote. Engajar pessoas e ajudá-las a gerenciar o estresse e a ansiedade. Quatro em cada dez executivos valorizam essa competência, de acordo com a pesquisa da especialista Betania Tanure.

* Cabeça de consumidor. Estude e entenda o cliente — e o cliente do seu cliente. A melhor forma de fazer isso é por meio de parcerias.

* Capacidade de decisão. Tome a melhor decisão que puder no prazo de tempo que você tem. Um profissional que decide errado vale mais do que aquele que não decide nunca.

INCERTEZA, PARTE DO NEGÓCIO

Um trabalhador mediano evita correr riscos por medo de errar. Para quem tem visão de crescimento, a incerteza é um componente do negócio, apontam os professores Sean Carr, Jeanne Liedtka, Robert Rosen e Robert Wiltbank, autores do estudo publicado pelo MIT. O publicitário Claudio Vilardo, de 33 anos, gerente da Kimberly-Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, precisou demonstrar essa virtude em agosto do ano passado, quando os efeitos da crise começaram a ser sentidos por aqui. Claudio, que está na Kimberly há dez anos, atende os grandes redes varejistas — Wal-Mart, Pão de Açúcar e Carrefour —, responsáveis por 25% do faturamento da companhia. Antecipando os efeitos da crise, ele decidiu discutir com os clientes soluções exclusivas para cada um deles. Para uma das redes, que buscava melhores preços para seus consumidores, sua equipe, formada por 40 colaboradores, criou pacotes de papel higiênico com 24 rolos, maiores que os fardos comuns, de até 16 rolos. A decisão possibilitou uma redução no preço unitário e as vendas do produto aumentaram. Para outro cliente, a decisão foi mudar a localização das fraldas geriátricas. “Com a crise, as vendas desse produto haviam caído 15%”, diz Claudio. O resultado? Hoje, a Kimberly vende 33% mais fraldas geriátricas do que no início do ano passado. Graças a medidas como essas, Claudio conseguiu aumentar em 19% as vendas para os grandes varejistas. Possivelmente, se a crise não existisse, essas ideias simples ainda não teriam saído do papel. Diante da incerteza, Claudio decidiu agir. E acertou. “A criatividade surge quando há um problema. Quando a empresa vai bem, você trabalha apenas para atender à demanda. É um trabalho míope”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Fesa, que atua no recrutamento de executivos.

Claudio teve outro mérito. Ele tentou entender como se comportam os consumidores de seus produtos dentro dos grandes varejistas. “Ele falou com clientes, formatou projetos com eles e tratou o setor como um único negócio, sem considerar empresa de um lado e cliente de outro”, diz Caio Martins, chefe de Claudio e diretor da divisão de negócios da Kimberly responsável por São Paulo e pela região Sul.

PROXIMIDADE COM O CLIENTE

Outro profissional que se aproximou do cliente e conseguiu bons resultados nos últimos meses foi Felipe Gomes, de 29 anos, gerente de marketing da fabricante de carros Audi, que entrou na empresa em 2006 para participar do reposicionamento da marca no Brasil, após o fim da produção nacional do hatch A3. Para saber que rumo a empresa deveria tomar, Felipe organizou uma grande pesquisa com consumidores. Constatou que poderia aumentar as vendas se a marca lançasse modelos mais esportivos. Elaborou, então, uma estratégia para se aproximar de potenciais consumidores dos carros dessa marca. Em vez de grandes investimentos em publicidade, como comerciais de TV, Felipe sugeriu apostar em eventos personalizados — ações rápidas, relativamente baratas e, por reunir apenas possíveis compradores, muito eficientes. O resultado foi excelente. No primeiro trimestre deste ano, em meio à crise, a Audi teve resultado 28% superior ao mesmo período do ano passado em volume de vendas.

APOSTAS PEQUENAS E RÁPIDAS

A estratégia de Felipe revela uma terceira competência dos profissionais que se destacam por entregar resultados: a capacidade de gerenciar riscos. Embora lidar com a incerteza seja uma característica positiva desse grupo, isso não significa ser irresponsável. Felipe fez uma grande pesquisa para entender melhor os consumidores da Audi. Na hora de agir, em vez de elaborar um plano de marketing ambicioso, como se esperaria de uma marca de luxo como a montadora alemã, Felipe resolveu sentir de perto, em eventos pontuais, a reação dos clientes — e gastando pouco. Segundo o estudo do MIT, ao fazer apostas rápidas e pequenas, os profissionais do crescimento avaliam como os consumidores reagem durante o trajeto e conseguem fazer mudanças de rota. Com isso, eles podem abandonar um plano com o mínimo de prejuízo caso não esteja dando certo. “Planejar e executar não garantem o resultado, mas são ações importantes porque possibilitam que ele seja alcançado”, diz Thiago Zanon, da Hewitt Associates. O efeito dessa maneira de lidar com riscos é fabuloso: ao apostar baixo e rápido, o profissional acaba acertando mais do que errando. Ou seja, ele dá resultados e ainda se sente seguro para agir novamente. “Felipe captou muito bem as exigências da marca para o mercado brasileiro, tem bom relacionamento com os fornecedores, com a área de relações públicas e com a equipe”, afirma Jan Ebersold, diretor executivo da Audi no Brasil e chefe de Felipe. O resultado, para o novato na empresa, veio em forma de bônus e reconhecimento, principalmente da matriz, na Alemanha.

Comunicação em tempos de crise

Tenha um horizonte positivo para comunicar às pessoas. Do contrário, elas vão abandonar o barco por acharem que não há alternativa. Veja como fazer:

* Comunique a visão do futuro > Saiba e mostre onde a sua área ou a empresa quer estar quando a crise acabar.

* Concentre-se nos temas críticos > Chame a atenção dos colaboradores para os assuntos que são importantes neste momento.

* Revise o calendário dos esforços de comunicação > Tenha um plano contínuo e formal e outro focado em iniciativas específicas.

DECISÕES ÁGEIS

Outra aptidão fundamental de quem está fazendo as coisas acontecerem agora é a capacidade de tomar decisões com agilidade. “É preferível um executivo que esteja fazendo escolhas, mesmo que elas não sejam totalmente corretas, a um que esteja apenas esperando para ver o que vai acontecer”, diz Rodrigo Forte, diretor da divisão de recursos humanos da Michael Page, consultoria especializada em recrutamento de executivos, de São Paulo. O administrador de empresas Adriano Magalhães, de 35 anos, tem essa competência muito bem desenvolvida. Desde maio de 2008, ele ocupa o cargo de diretor para a América do Sul da unidade de negócios de químicos de performance da multinacional alemã Basf. Sua divisão tem clientes nos segmentos de plásticos, couro, têxtil, indústria automotiva e petróleo. Ele gerencia 300 pessoas em cinco áreas de negócios no Brasil, na Argentina e no Peru. No segundo semestre do ano passado, quando a crise deu seus primeiros sinais e ninguém sabia muito bem quais seriam seus efeitos, Adriano tomou uma decisão arriscada. Ele determinou que o estoque de produtos da sua divisão fosse reduzido em 30%. “Muita gente na companhia achou a atitude exagerada, até assustada, mas assumi o risco”, diz Adriano. A redução, realizada de outubro de 2008 a fevereiro deste ano, deixou mais dinheiro disponível no caixa e menos produtos parados no estoque. No início de 2009, a previsão de Adriano se concretizou. “A demanda caiu, de fato, cerca de 30%”, diz ele. No final, sua decisão estava certa e livrou a empresa de uma perda de milhões de reais.

DESAFIO ÀS REGRAS

Ao bancar a redução dos estoques, Adriano desafiou as regras da empresa, o que, de acordo com os professores responsáveis pelo estudo do MIT, é muito importante para alguém que pretende fazer o trabalho aparecer por meio de resultados. A maioria dos gestores, diz o estudo, é condicionada para operar em condições seguras e sem surpresas. Incorporar essa atitude sem refletir sobre o cenário é um erro que mata as possibilidades de crescimento num cenário incerto como o atual. Para crescer, ou para evitar perdas, como no caso de Adriano, é preciso tomar decisões que contrariem a lógica do momento. “Não há dúvida que a decisão de Adriano foi tomada com base em poucas informações. Essa habilidade de decidir rapidamente com as informações que estão disponíveis é extremamente importante quando o ambiente de negócios é instável”, diz Fernando Mantovani, diretor da Robert Half, empresa de recrutamento. Desafiar regras, porém, não é algo que se faz levianamente. É uma questão de credibilidade, argumentação e liderança. Para convencer a Basf, Adriano, por exemplo, instituiu uma revisão quinzenal da previsão de vendas, como forma de acompanhar o mercado. Se precisasse modificar sua decisão de reduzir os estoques, ele saberia quando.

OLHAR EMPREENDEDOR

Para sugerir boas ideias e se destacar, o profissional não precisa, necessariamente, ocupar um cargo de chefia. Mais importante que o cargo é ter uma visão empreendedora. É o caso de José Ricardo de Moura, de 33 anos, analista de processo da área de expedição da Coca-Cola Guararapes, responsável pela distribuição do refrigerante em três estados do Nordeste. Em outubro do ano passado, José Ricardo liderou um grupo de nove pessoas para propor uma reorganização no armazenamento de caixas de refrigerante. A sugestão fazia parte do projeto P6, criado em setembro do ano passado para incentivar os funcionários a buscar alternativas inovadoras para driblar as dificuldades que poderiam surgir com a crise econômica global. A sugestão, que não gerou custo algum para a empresa, era bem simples. Bastava reorganizar o depósito da fábrica de Suape, em Pernambuco, onde José Ricardo trabalha, de modo que mais caixas pudessem ser armazenadas e transportadas no mesmo espaço. A proposta gerou nada menos que uma redução de 25% no custo de transferência dos produtos da fábrica até o consumidor final. O projeto teve destaque por estar alinhado ao que a Coca-Cola Guararapes precisava naquele momento. “Boas ideias que fogem ou se distanciam da estratégia têm menos chance de render frutos ao seu criador”, diz Thiago Zanon, da Hewitt. Após a sugestão, José Ricardo ganhou visibilidade na organização. Hoje, é apontado pelo chefe, Paulo Ventura, gerente da fábrica de Suape, como o sucessor imediato do coordenador de expedição.

RAPIDEZ NA EXECUÇÃO

O estudo elaborado pela pesquisadora Betania Tanure, citado no início desta reportagem, mostra que a capacidade de execução no curto prazo é apontada por quase um terço dos 579 executivos ouvidos pela pesquisa como um baita diferencial agora. Marilza Sales Collado, de 36 anos, gerente executiva de produtos e serviços da Visa Vale, sabe bem disso. Em 2008, quando gerenciava a rede que usa os cartões de benefícios da empresa, ela recebeu a tarefa de desenvolver e implantar um novo produto, o cartão Flex Car, específico para abastecimento de combustível e estacionamento de carros. O projeto deveria ser concluído em cinco meses. Marilza reuniu sua equipe, de seis pessoas, e fez uma grande ação de relacionamento com os estabelecimentos. Sua meta era entregar 8000 empresas cadastradas. Ao mesmo tempo, Marilza conseguiu obter o comprometimento da Visa e da Visanet, empresas parceiras, para garantir o sucesso no lançamento da operação. Como resultado, ela e sua equipe conseguiram implantar o novo benefício dois meses antes do prazo estipulado, um recorde na empresa. Para seu chefe, Paulo Frossard, diretor executivo da Visa Vale, Marilza se destaca pelo comprometimento com o trabalho e pela capacidade de liderar. “A equipe gosta muito dela e ela sabe como agir”, diz Paulo. O saldo final para Marilza foi altamente positivo: ela superou em 18% sua meta anual. Atualmente, os estabelecimentos que usam o produto já chegam a 31 000. Como recompensa, ela conquistou uma promoção — Marilza é responsável por todos os produtos e serviços da Visa Vale e 70% da receita da empresa concentramse em sua área. “No ano passado, quando ela recebeu o desafio de lançar o produto combustível em tempo recorde, estávamos procurando no mercado alguém para assumir a área de produtos. Ela se saiu tão bem que paramos de procurar e decidimos promovê-la”, diz Paulo Frossard, o chefe.

OPÇÃO PESSOAL

Note que o que esses cinco profissionais fizeram não demandou recursos adicionais, de grandes montantes financeiros ou de uma equipe especial, dedicada a um determinado projeto. O que de mais importante essas histórias podem ensinar? Basicamente, que ninguém precisa ser uma superestrela para fazer o que tem de ser feito. Como afirma Rolando Pelliccia, diretor da consultoria Hay Group, cada profissional de uma organização pode fazer de sua posição de trabalho uma opção. Ele pode apenas cumprir tarefas ou pensar e agir como um “gerador de resultados”. Quem opta pela segunda alternativa é que vai trazer retornos excepcionais para os clientes, fornecedores, organização e, claro, para a própria carreira.

Por Fernanda Bottoni / Publicado na VocêS/A

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Qual é seu perfil empreendedor?

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Vale a pena investir em redes sociais?

Especialistas indicam o que as empresas devem ou não fazer para se relacionar com os consumidores na internet

O boom das redes sociais não deixou dúvidas: se as marcas desejam se relacionar com os seus consumidores, devem estar presentes nestes canais. Não é mais novidade a presença das empresas em espaços virtuais como blogs e sites de relacionamento como o Orkut e o Facebook, além do microblog Twitter, fenômeno virtual do momento. Mas até que ponto vale a pena investir em mídia social? Para saber quais são as vantagens, desvantagens e principais características, o Mundo do Marketing conversou com profissionais que apostam em ações voltadas para as comunidades on-line.

Estes canais são base para relacionamento, pesquisa, promoção e tudo o mais que se possa imaginar em termos de estratégia de Marketing. Hoje, não há internauta que compre um produto sem antes fazer uma pesquisa no Google ou em fóruns e comunidades relacionadas à marca ou à categoria de interesse. São também as redes sociais que esses consumidores procuram quando desejam reclamar. E acredite: as críticas negativas às marcas ou aos produtos podem repercutir muito mais do que você pensa. Vide sites como o Reclame Aqui, site que virou referência para os consumidores que não tiveram suas solicitações atendidas pelas empresas de forma satisfatória.

Mas qual é o papel das marcas nas redes sociais? De acordo com Alessandro Barbosa Lima (foto), CEO da E.life, empresa que monitora e analisa o conteúdo gerado na mídia social, a principal função das empresas é gerar relacionamento. “As pessoas que estão nas redes sociais procuram muito mais se relacionar, obter informações. Elas querem conversar”, aponta o profissional em entrevista ao Mundo do Marketing. Mas nem sempre é possível se relacionar com o seu consumidor na internet, como lembra o próprio CEO da E.life, o que não significa que as empresas não possam se beneficiar das redes sociais.

Monitorar, avaliar, criar pontos de contato e ativá-los

“Muitas empresas já têm pontos de contato tradicionais como 0800 e e-mail que não funcionam bem. Enquanto não resolverem esses problemas, não podem se aventurar nas redes sociais. Isso apresentaria mais ameaça do que oportunidade”, explica o especialista. Para isso, é necessário que todas as marcas, sem exceção, sigam os dois primeiros passos indicados por Barbosa: monitorar e analisar.

Primeiro, é necessário que as empresas levantem dados quantitativos e depois informações qualitativas e conclusivas a respeito de seus consumidores na internet. A partir deste trabalho, as marcas são capazes de saber se os pontos de contato tradicionais estão funcionando ou falhando. O ideal é entender o que e onde o consumidor fala da marca, para depois realizar as duas últimas etapas sugeridas pelo CEO da E-life: criar pontos de contato e ativá-los.

Foi o que fez a Wine, site de e-commerce de vinho. Estando mais próxima do seu consumidor por ser uma loja on-line, a empresa conseguiu conhecer o seu público e criar mecanismos para se aproximar ainda mais dele. Para se relacionar com os internautas, a Wine criou um Twitter que recebe dicas sobre o universo do vinho. “Diferente de algumas empresas que trabalham o conceito de venda, procuramos focar o lado educativo”, diz Anselmo Endlich (foto), Diretor de Marketing e TI da Wine, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Marcas se unem aos blogueiros

A empresa também aposta em promoções exclusivas para o microblog para ampliar o relacionamento com os usuários. No começo do mês, a Wine lançou a ação “Você é o sommelier”. Quem desse mais “retwitts” – ação de encaminhar conteúdos postados adicionando “RT” antes do texto – ganharia um prêmio. A iniciativa buscou motivar a divulgação das informações postadas pela Wine.

Além do Twitter, a loja virtual também monitora e tem ações específicas para o Orkut e o Facebook, como cupons de descontos. A empresa ainda está concluindo o blog oficial da marca, que pretende seguir o mesmo conceito do perfil no Twitter e divulgar dicas para os apreciadores da bebida. Outra ação recente da Wine uniu o on-line ao off-line. A empresa realizou o “Blog com Vinho”, um evento com as principais blogueiras sobre o assunto para se aproximar do público e entender o comportamento dessas consumidoras.

O encontro resultou uma pesquisa com informações sobre como a mulher compra vinho, quais os principais fatores no processo de escolha, em que ocasião elas consomem, quantas vezes por semana, qual a faixa de preço, entre outros. Outra marca que se uniu aos blogueiros foi a Puma. A empresa realizou uma ação em parceria com 100 donos de blogs para promover o produto Puma Lift.

Relacionamento para ativar vendas

Cada blog parceiro direcionava os internautas para um concurso cultural que incentivava os consumidores a responderem a pergunta “O que é ser leve para você?”. Os autores das melhores respostas ganhavam o prêmio, assim como os blogueiros da página visitada. A ação contou ainda com divulgação em perfis do Orkut, Twitter e Facebook.

“A intenção era que os blogueiros também divulgassem a marca porque acreditam no produto. Tudo o que a gente faz em redes sociais tem que ser pertinente”, comenta Araken Leão, Vice-Presidente Digital da CasaNova Comunicação, agência responsável pela ação da Puma, em entrevista ao Mundo do Marketing. Segundo Leão, há espaço para todos nas redes sociais. “As marcas podem trabalhar desde o esclarecimento de produto até o monitoramento dos consumidores, que antecipa as tendências”.

Quando se conhece o consumidor e o terreno em que está pisando, é possível, também, aumentar as vendas pela internet, como fez a Pizza Hut do Rio Grande do Sul. Além de postar informações sobre a rede, a marca interage para fidelizar os internautas. Aqueles que têm maior presença nos canais em que a Pizza Hut está presente têm acesso a promoções relâmpagos e vantagens especiais.

Conhecer as ferramentas é essencial para não errar

Antes de começar a atuar em redes sociais, a empresa se preocupou em conhecer as ferramentas para não correr o risco de errar. “Procuramos nos precaver para que as possibilidades de erro diminuíssem. O maior equívoco das empresas é entrar nos canais sem estar estruturadas para atendê-los. Aqui temos um apoio intenso da área de comunicação. A decisão de ter um canal interativo precisa ter a consciência prévia da responsabilidade, senão a marca fica prejudicada”, aponta Henry Chmelnitsky, franqueado da rede no Rio Grande do Sul.

Outra empresa que utiliza as redes sociais para incentivar as vendas é o Ingresso Rápido. O site está investindo nos canais para comunicar a abertura de venda de ingressos para espetáculos e eventos e a ampliação de temporadas com apresentações extras. Não só uma excelente base de dados sobre consumidores, as comunidades virtuais também se apresentam como ferramenta para divulgação e prestação de serviços.

No Brasil, existem 46,7 milhões de internautas, segundo dados do Ibope Nielsen Online de agosto deste ano. Os números são suficientes para mostrar que o alcance da web ultrapassa qualquer meio de comunicação de massa tradicional. Em 2008, foram vendidos mais computadores do que TVs no país e os dados da pesquisa indicam que os brasileiros passam três vezes mais tempo on-line do que vendo televisão. Este cenário tende a se expandir: a média de crescimento da internet por aqui é de 22% ao ano.

Hoje, a rede já atinge aproximadamente 40% da população, enquanto os meios tradicionais apresentam crescimento moderado ou declínio. Focando apenas os homens AB, de 10 a 24 anos, este número sobe para 85%. A influência que a internet exerce sobre os consumidores é inegável. Mas não se pode negar também a influência que estes consumidores têm sobre a internet. E se eles estão em algum lugar, este lugar são as redes sociais e é para lá que as marcas devem voltar o olhar.

Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing | 27/10/2009

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Os filhotes do Google

Empresas especializadas em marketing de busca crescem na esteira do sucesso do buscador e brigam por um mercado estimado em mais de R$ 500 milhões

Na manhã da segundafeira 19, o executivo Marcelo Sant´Iago publicou no seu Twitter: "Big day today" (Hoje é um grande dia, numa tradução literal). Horas depois, era comunicado ao mercado que a MídiaClick, empresa que comanda, estava sendo adquirida pela iProspect, companhia do segmento do mercado de marketing de busca, pertencente ao grupo inglês Isobar, o mesmo que comprou a AgênciaClick em março de 2007. Ela está presente em mais de 22 países.

Com a aquisição, abre o seu primeiro escritório na América Latina. Preste atenção neste outro fato: Roberto Grosman tinha o emprego dos sonhos. Era funcionário de uma das empresas mais admiradas do mundo e comandava a rede de parceiros de conteúdo do Google na América Latina. Depois de dois anos trabalhando na companhia, Grosman a deixou, em 2008, para voltar para a F.biz, empresa que ajudara a criar no começo de 2001. "Achei uma oportunidade para fazer a empresa crescer", diz ele.

US$ 5,1 bilhões foi o valor gasto em busca nos EUA no primeiro semestre de 2009, de acordo com a PricewaterhouseCoopers

A MídiaClick e a F.biz fazem parte de uma nova geração de empresas que crescem na esteira do sucesso do Google e de outros buscadores, como o Bing, da Microsoft. São agências digitais especializadas em gerenciar e administrar campanhas de links patrocinados e de entender como o Google classifica os seus resultados de buscas (leia o quadro: Entenda o marketing de busca).

"O Google, os portais, o e-mail e o Orkut são os maiores geradores de tráfego da internet brasileira", afirma José Calazans, analista do Ibope Nielsen Online, empresa que mede a audiência da web no País. É por este motivo que uma das modalidades que mais crescem na publicidade online são os anúncios em buscas. No primeiro semestre de 2009, nos EUA , de cada US $ 100, US $ 47 foram para publicidade em busca, de acordo com dados da Price-waterhouseCoopers, o que representou US $ 5,1 bilhões em investimentos.

No Brasil, as informações são incompletas. De janeiro a junho, a publicidade online arrecadou quase R$ 400 milhões, segundo o projeto Inter-Meios. O problema é que estes dados deixam de fora o Google, que não revela seus números. Especialistas do segmento ouvidos por DINHEIRO estimam que o faturamento anual do Google seja de aproximadamente R$ 500 milhões. Esta é a fatia pela qual brigam as agências de marketing de busca.

E elas têm se multiplicado rapidamente. Veja o caso da Mídia Digital, uma das maiores empresas do segmento. Ela negocia e administra R$ 60 milhões por ano em campanhas de links patrocinados de seus clientes. "Desde 2004, estamos crescendo a taxas anuais de 90%", diz Guilherme Gomide, fundador e presidente da companhia.

A expansão foi tão grande que o executivo criou há pouco mais de 18 meses a i-Cherry, uma nova empresa só para atuar nesta área. "Não sentimos a crise", declara Alexandre Kavinski, CEO da i-Cherry, um dos pioneiros de marketing de busca no Brasil. Não é diferente com a Cadastra, empresa criada por Thiago Bacchin, em Porto Alegre (RS), em 2000, quando a forma mais comum para aparecer no resultado de um site de busca era cadastrá-lo nos diversos mecanismos existentes na época.

"Dobramos a quantidade de funcionários em 2009", diz o executivo. A área de marketing de busca da F.biz vai crescer 70% neste ano. "É muito fácil mostrar resultado", declara Roberto Grosman, que é sócio da empresa. E o que pode explicar este crescimento? "A internet é onde o consumidor está atualmente", afirma Carlos Alves, diretor de marca e de marketing digital para a América Latina do banco HS BC. "Se não atrairmos visitas aos nossos sites, estamos perdendo um grande volume de clientes."

É o que faz o site de leilões online MercadoLivre.com, que, segundo especialistas consultados pela DINHEIRO, é uma das empresas que mais investem em links patrocinados no Brasil. "Trabalhamos com mais de cinco milhões de palavras", afirma Helisson Lemos, diretor de marketing da companhia. Desde 2002, a empresa compra palavras-chaves no Google. Nos últimos três anos, o investimento cresceu 300%.

A aquisição da MídiaClick pela iProspect é um sinal de que o mercado brasileiro de buscas está aquecido. É também um indicativo de que outras empresas internacionais devem desembarcar no Brasil ao longo de 2010. Dominado por companhias nacionais, até agora apenas a Media Contacts, do grupo franco-espanhol Havas Digital, atuava no País.

Há mais sinais de fumaça no ar. A subsidiária local do Google é a que mais cresce no mundo. A previsão é de que aumente em 80% o seu faturamento em 2009, segundo dados revisados em maio pela empresa. Na próxima vez em que o site de sua empresa estiver com número baixo de visitas ou de vendas, saiba que é a hora de procurar um novo rumo. Na internet, você já sabe onde encontrar.

Por Ralphe Manzoni Jr.

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O futuro segundo o Google

Eric Schmidt, o poderoso CEO do Google, discorre sobre como a internet mudará a natureza da concorrência, da inovação e das operações

Poucos negariam que a internet está se tornando o coração do mundo. Bem poucos negariam que o Google já é o coração da internet. Líder dos sistemas de busca, trata-se da principal marca da rede mundial de computadores e da empresa de serviços gratuitos mais poderosa do planeta. Administrar essa posição de comando é, em grande parte, responsabilidade do experiente executivo de tecnologia Eric Schmidt, que, em 2001, foi nomeado para o cargo de CEO pelos fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page.

Nos oito anos passados, Schmidt vem expandindo o sistema Google e, antecipando as maneiras como as pessoas ampliam o uso da internet, tem lançado novos produtos. E o futuro? Nesta entrevista, ele antevê assistentes digitais mais potentes e muito espaço para a criatividade humana – se as organizações permitirem, é claro.

A internet mudou o mundo. Que novos desenvolvimentos você antevê?

Quando as pessoas tiverem equipamentos pessoais poderosos, conectados a redes infinitamente rápidas e servidores com muito conteúdo, o que elas farão? Haverá um tipo novo de aplicativo, pessoal. Vai rodar em algo equivalente a seu telefone celular. Saberá onde você está por meio de um GPS, e você o usará como seu assistente pessoal e social. Saberá quem são seus amigos e quando eles estarão próximos de você. Ele o lembrará dos aniversários de seus parentes e amigos e o divertirá. Vai avisá-lo de ameaças iminentes e atualizá-lo sobre os acontecimentos. Usará todo o poder computacional que está na “nuvem”, como costumamos dizer. Por exemplo, quando você for a uma loja, esse aparelho lhe permitirá decidir o que comprar ao melhor preço e com a melhor entrega. Quando estiver na escola, ele o ajudará a aprender, uma vez que ele “saberá” muito mais do que você um dia conseguirá saber. Assim, essa visão de um poder computacional praticamente infinito, o poder das redes, e esse equipamento poderoso são a base para a próxima geração de computadores.

Munidas de todo esse arsenal tecnológico, o que acontecerá com as pessoas e o modo como vivem e trabalham?

Já há enorme explosão de conteúdo, mas ainda muito pouca compreensão sobre isso. Eu penso que o gap entre o que os computadores fazem (que é trabalho de análise e replicação em volumes muito altos) e as coisas que os seres humanos podem realizar (que são essencialmente intuitivas) é grande. Nós provavelmente não veremos essa lacuna se fechar muito. As empresas mudarão a maneira como vendem os produtos às pessoas, que serão cada vez mais auxiliadas por computadores. Mas, em última instância, nós ainda controlaremos o mundo. A parte difícil da mensagem é que tudo acontecerá mais rapidamente – cada ciclo de produto, cada ciclo de informação, cada bolha –, devido aos efeitos de rede, uma vez que todos estarão conectados e conversando entre si. Os que já estão cansados do ritmo das mudanças ficarão ainda mais estressados, mas uma nova geração está crescendo tendo isso como a cadência normal de sua vida.

A internet derrubará barreiras, tornando os mercados mais democráticos?

Eu queria poder responder que a internet criou um campo tão plano que a cauda longa é certamente o lugar onde se deve estar e que há muita diferenciação, diversidade, vozes novas... Infelizmente, não é esse o caso. O que realmente acontece é algo chamado “lei do poder”, caracterizada por um pequeno número de coisas altamente concentradas e por uma grande quantidade de outras coisas de volume relativamente pequeno. Virtualmente, todos os novos mercados de rede seguem essa lei. Em outras palavras, ainda que a cauda seja muito interessante, a maior parte da receita permanecerá na cabeça. E essa é uma lição que as empresas têm de aprender. Ao mesmo tempo em que você pode seguir uma estratégia de cauda longa, é melhor que tenha a cabeça, porque é aí que o dinheiro está. É provável que a internet leve a grandes sucessos de vendas e a maior concentração de marcas, o que nem faz muito sentido, por ser o meio que é, com maior capacidade de distribuição. Mas, quando se juntam as pessoas, elas ainda querem uma superestrela – só que não mais uma estrela norte-americana, e sim mundial.

Como as empresas fazem dinheiro nesses mercados?

“Grátis” é melhor do que “barato”. Esse princípio tão simples foi deixado de lado por muitos gestores. Alguns modelos de negócio envolvem o “grátis” como fonte adjacente de recursos, quando, na verdade, “grátis” é um modelo viável pelas vantagens de branding, nas cobranças de serviços e outras coisas. Há um modelo de negócio diferente daquele ao qual a maioria de nós está acostumada, porque vai contra a velha lei da economia que diz que o preço do produto tende, no final, ao custo marginal de sua produção e distribuição. No mundo digital, para produtos digitais, o custo marginal de fabricação e distribuição é efetivamente zero ou próximo de zero. Assim, para essa categoria de produtos, é razoável esperar que o modelo do “grátis”, com o auxílio do branding e das oportunidades de receita, seja muito bom.

Dê um exemplo sobre como um setor pode se adaptar a essas mudanças...

Obviamente, para coisas que têm algum custo físico de produção, você estará perdendo dinheiro em um milhão de unidades de uma vez, a menos que surja alguma receita compensatória. A telefonia seria um exemplo clássico disso. A maior parte dos custos de infraestrutura física de telefonia é perdida. O custo operacional não é tão grande – basicamente, cobrança e afins. Imagine uma situação na qual a telefonia passasse da cobrança por minuto para a cobrança na aquisição do telefone. Você compraria o telefone e, embutida no custo, estaria parte daquela infraestrutura. Com isso, você poderia usar o telefone para sempre. Mas, pelo menos no mundo digital, as pessoas têm de aceitar que o custo de transmissão e distribuição não aumentará. Está caindo. Quem constrói o aparato físico que se conecta à transmissão e à distribuição transformará seus modelos em algo mais similar à forma pré-paga, porque será mais eficiente do ponto de vista do consumidor.

Em face disso, que mudanças serão necessárias na gestão de empresas?

A internet está nivelando as empresas de diferentes portes de várias maneiras: distribuição, branding, dinheiro e acesso. Mas há muitas outras implicações para o modo como elas operam. Elas não podem ser tão controladoras. Têm de deixar a informação sair. Precisam ouvir os clientes, porque os clientes estão falando com elas. E, se não falarem com eles, o concorrente falará. Enfim, há uma longa lista de razões pelas quais uma empresa mais transparente significa uma organização melhor. Muitos modelos de negócio ainda são baseados em controle; meu exemplo favorito é o de distribuição de filmes. Como consumidor, quero assistir aos filmes quando me der vontade e no meio que eu desejar. No entanto, toda a estrutura econômica do negócio dos filmes, até recentemente, era organizada em torno da distribuição em determinado formato, a dado preço, o que pressupunha um pouco de espera. Mas, no novo mundo, não esperarão. Além disso, já temos muitas evidências de que grupos tomam melhores decisões que indivíduos, especialmente quando são selecionados entre as pessoas mais inteligentes e as mais interessantes. A sabedoria das multidões argumenta que você pode operar uma empresa por consenso, que é como o Google opera.

Como vocês fazem isso?

Duas coisas são necessárias para uma empresa operar por consenso. A primeira é ter alguém que determine um prazo. Em uma organização, o papel de um líder geralmente não é forçar um resultado, mas a execução, ou seja, estabelecer um prazo, seja em uma crise real ou criando uma crise. E uma boa estratégia gerencial é: “Vamos criar uma crise nesta semana para que todos ultrapassem tal barreira”. A segunda coisa é ter alguém que discorde. Se não houver discordância, você terá um rei. E o novo modelo de governança se opõe radicalmente a isso. O que eu tento fazer em reuniões é descobrir as pessoas que não falaram, que costumam ser as que têm medo de falar, mas possuem opinião divergente. Eu faço com que digam o que pensam realmente e isso promove a discussão – e a coisa certa acontece. Encorajar essa abertura é uma arte, não ciência. Fato é que as melhores ideias normalmente não vêm dos executivos. E, infelizmente, os executivos não concordam comigo a esse respeito.

Em sua opinião, existe um tipo de organização que tenha vantagem na hora de inovar?

Executivos sempre querem simplificar a vida e, por isso, estruturam seu negócio em três divisões, quatro produtos, o departamento de marketing e assim por diante. A fórmula até pode continuar funcionando em algumas empresas, mas a maioria, devido à natureza da tecnologia, ficará mais complexa. As empresas terão mais produtos e mais variação de linha ao longo do tempo. E será importante, para manter uma barreira aos competidores, ter produtos resilientes, em escala, diferenciados e de alcance internacional, o que significa que não podem mais ser criados por duas pessoas apenas. Em nosso caso, como reconhecemos que a inovação vem de pequenas equipes e nos organizamos de acordo com isso, nós também encorajamos as pessoas a falar umas com as outras. Uma das coisas que tentamos evitar no Google é o tipo de estrutura divisional e de unidades de negócios que impede a colaboração entre as unidades. É difícil. Mas tentamos porque isso elimina os laços informais, que, em uma cultura aberta, levam a muita colaboração. Se as pessoas entendem os valores da empresa para a qual trabalham, devem ser capazes de se organizar para lidar com os problemas mais interessantes. Se não são capazes de fazê-lo, é porque você não conversou com elas, não construiu uma cultura de valores compartilhados.

Para terminar, quais são os perigos que você enxerga no contínuo desenvolvimento da internet?

Há uma série de iniciativas de construção de um padrão global para a web. Dada a história das guerras e da política global, é altamente improvável que vejamos um único regime, por exemplo, para leis de direitos autorais, para definir quais conteúdos são apropriados, ou quais são as penas para o conteúdo inapropriado ou para todas as questões que as pessoas enfrentam no mundo on-line. O modo de solucionar esse problema, hoje, é usar domínios por país. Assim, um domínio de um país é visto como diferente, como o domínio americano, que é o “ponto com”. É provável que ocorram desafios legais e políticos ao longo dos anos, e eu acho que o próximo virá em breve. Na internet, as pessoas sempre estão sujeitas às leis locais. Mas será uma tragédia, por essas questões, que ela se torne dividida em um nível físico. Não será? Será uma tragédia se cada país construir uma espécie de polícia em torno de sua internet [no Brasil, por exemplo, essa questão está em tramitação no Congresso Nacional]. É muito melhor usar outras abordagens para se assegurar de que o que for legal em um país e ilegal em outro não vá de um para outro sem a supervisão apropriada. Dada a complexidade disso tudo, meu conselho é que as empresas globais tenham muitos advogados, cada um especializado em determinada lei nacional – um na lei brasileira, outro na turca, outro na europeia etc.

Como o Google inova, segundo Schmidt

“A inovação sempre foi liderada por uma pessoa ou por uma pequena equipe que se dá ao luxo de ter uma nova ideia e ir atrás dela. Não há exemplos contrários. Já era verdade há 100 anos e será verdade nos próximos 100. A inovação é algo que vem quando você não está sob a mira de uma arma. Então, é importante que, mesmo que não haja equilíbrio em sua vida, você tenha tempo para reflexão, de modo que possa dizer ‘Bem, talvez eu não esteja trabalhando na coisa certa’ ou ‘Talvez eu devesse ter uma nova ideia’. As partes criativas da mente de uma pessoa não seguem uma agenda.

Em nosso caso, tentamos estimular a inovação com coisas como os 20% do tempo [reservados à criação pessoal] e as pequenas equipes de tecnologia, que não têm uma direção. Tentamos encorajar o verdadeiro pensar fora da caixa. Também procuramos pequenas empresas que possamos adquirir, porque, com frequência, são elas que têm as grandes novas ideias. Elas começam essas ideias, mas não podem, de fato, completá-las.

O objetivo do Google é ser uma inovadora sistemática e em escala. ‘Escala’ significa mais de um. ‘inovadora’ significa produtora de coisas que realmente fazem você gritar ‘uau!’. E ‘sistemática’ quer dizer que podemos sistematizar a abordagem – nós realmente podemos conseguir que nossos grupos inovem. Nós não sabemos, necessariamente, quem será bem-sucedido neste mês, mas temos grupos suficientes para que umas poucas inovações surjam. E, é claro, também eliminamos aqueles que não são bem-sucedidos. Nós os pressionamos para tentarem fazer algo diferente ou redefinir o objetivo se necessário. É claro que os projetos são cancelados quando não funcionam, mas isso é relativamente raro.”

* Esta entrevista foi publicada pela Revista HSM Management (Setembro/Outubro de 2009 br.hsmglobal.com) e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois veículos mantêm.

Por James Manyika, da McKinsey para a HSM Management, do Mundo do Marketing | 20/10/2009

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Gerenciar a reputação aumenta o valor da marca

Existe uma relação positiva inequívoca entre a reputação corporativa e o valor da marca no setor automobilístico, segundo um estudo de caso realizado com consumidores Volkswagen. Entre os itens que mais contribuem para essa reputação, como mostram estes highlights, apareceram liderança e governança.

Foi no final dos anos 1980 a reviravolta dos negócios que implantou entre os executivos a consciência de que o capital principal de sua empresa era sua marca. Disseminaram-se rapidamente os estudos de valor da marca, com o propósito de avaliar seu valor financeiro, um valor que se encontra na mente dos consumidores e potenciais compradores. E, segundo a maioria deles, são a notoriedade, a imagem, a confiança e a reputação adquiridas com o tempo que garantem as receitas futuras.

Um estudo apresentado no Encontro da Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (EnAnpad) por Daniela Ferro de Oliveira, pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), buscou entender qual é a relação, no contexto mercadológico brasileiro, entre valor da marca e reputação da empresa –esta, por sua vez, reflexo dos traços de identidade da empresa, com aspecto mais duradouro. E, se a relação existe mesmo, Oliveira quis saber qual é sua intensidade. Para tanto, a pesquisadora focalizou a indústria automobilística e, especificamente, a montadora Volkswagen, que há quase duas décadas lidera a pesquisa Top of Mind na categoria automóveis, no País.

O Brasil encerrou o ano 2008 como o quinto maior mercado consumidor de automóveis do mundo e o sexto maior produtor. Mesmo com os estoques altos provocados pela crise financeira –o giro, em dezembro, levava 36 dias–, o anúncio de demissões e a crise particular da General Motors (GM), o

desempenho do setor tem sido impressionante. Segundo dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), a frota de veículos automotores do Brasil cresceu 23% nos últimos sete anos e soma mais de 25 milhões de unidades –só em 2008 foram produzidos 3,21 milhões de veículos e vendidos 2,82 milhões (segundo dados de licenciamento), o que representa um aumento, respectivamente, de 8% e 14% sobre 2007.

Já há cerca de 2.650 concessionárias no País, ligadas a aproximadamente 25 montadoras de veículos instaladas aqui. O setor gerou uma receita de exportações de US$ 13,92 bilhões em 2008 e, segundo os dados disponíveis, de 2007, tinha um peso de 5,4% no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.

Os questionários dessa pesquisa, aplicados em duas concessionárias VW da cidade de Belo Horizonte, sondaram 415 consumidores a respeito do que eles pensavam sobre temas como Liderança, Cidadania, Governança, Inovação, Desempenho, Ambiente de Trabalho, Produtos, Lealdade e Associações da Volkswagen, entre outros. “De forma geral, as respostas dos consumidores evidenciaram sentimentos positivos com relação à marca Volkswagen. A média das respostas, situando-se em torno de 3 e 4, em uma escala de 5 pontos, foi considerada boa em vista de o desvio-padrão não exceder 1,4, indicando que os itens da escala foram bem avaliados”, escreveu a pesquisadora mineira.

Em outras palavras, a relação entre reputação e valor da marca teve resultado positivo –de 0,211–, o que permitiu a Daniela Oliveira confirmar que, na amostra pesquisada, a imagem que esses consumidores têm da Volkswagen em sua mente, formada ao longo do tempo e vinda da experiência

e relacionamento com a marca –ou seja, a reputação–, tem aumentado o valor que eles atribuem à marca Volkswagen.

É claro que a mídia e a comunicação da empresa auxiliam nesse processo de atribuição de valor à marca, montando seu posicionamento na mente do consumidor, mas não são as únicas causas, nem as principais, segundo a pesquisadora. Liderança e Governança foram os itens que mais contribuíram para a formação da reputação neste estudo. “Com isso, nota-se que a visão de futuro e a boa administração da empresa, além da demonstração de um comportamento ético e justo nos negócios, contribuem para formar a imagem da Volkswagen na opinião dos consumidores”, observou Oliveira.

Para a formação do valor da marca diretamente, o item que mais contribuiu foi a Lealdade, em uma evidência de que os consumidores que são leais à marca Volkswagen e a têm como primeira opção ao comprar um automóvel atribuem maior valor à marca.

Saiba mais sobre a metodologia aplicada

O estudo resumido aqui, realizado por Daniela Ferro de Oliveira e apresentado no EnAnpad, utilizou o método survey e um questionário autopreenchido, para que consumidores avaliassem a reputação e o valor da marca, por meio dos seguintes construtos: desempenho, liderança, cidadania, governança, inovação, ambiente de trabalho e produtos na reputação; e qualidade, lealdade, associações/lembrança da marca no valor da marca. A partir de análises de modelagem de equações estruturais pelo método de mínimos quadrados parciais (PLS), as análises dos dados de uma amostra de 415 consumidores mostraram que a relação entre esses dois grandes construtos foi positiva e estatisticamente significativa.

Sobre a amostra que respondeu aos questionários, mais de 75% dos respondentes são do sexo masculino. Pelo menos um terço dos respondentes possui um automóvel Volkswagen há mais de dez anos. Nos outros aspectos avaliados, 38,1% dos respondentes têm curso superior completo e 23,4%, no mínimo, especialização. Os respondentes com primeiro grau completo ou incompleto somaram apenas 4,6% da amostra. A idade dos respondentes variou bastante, tendo 23,4%, 25,5%, 26,7% e 23,1% para as faixas de 21 a 30 anos, de 31 a 40 anos, de 41 a 50 anos e mais de 50 anos, respectivamente. Menores de 21 anos somaram 1,2% da amostra. Cerca de 57% da amostra é casada ou vive junto com alguém; 30,4% são solteiros, deixando 11,1% para separados ou divorciados e 1,7% viúvos. A grande maioria (44,34%) relatou ganhar acima de 15 salários mínimos por mês. A maioria que ainda pretende continuar comprando Volkswagen já possui a marca há mais de dez anos, o que demonstra um bom relacionamento com a marca.

Por HSM Management Update

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Código Brasileiro de E-mail Marketing

Associações brasileiras especializadas no setor se uniram e criaram o chamado Código de Auto Regulamentação do E-mail Marketing, a fim de fomentar a utilização do e-mail como ferramenta de marketing de forma ética e responsável, aprovado em julho de 2009.

Tem-se um marco de auto-regulamentação que tende a embasar uma futura legislação, que garanta o respeito para com as informações fornecidas pelo consumidor diante de uma compra ou por outros meios, principalmente com seu e-mail, evitando o envio e recebimentos de SPAM, mensagens não solicitadas. Importa dizer que inúmeros projetos que punem o Spammer estão em trâmite no Congresso Nacional…Em trâmite… O projeto de Lei 84/1999, que regulamenta os crimes informáticos, expressamente irá prever como crime a utilização indevida de dados eletrônicos fornecidos por usuários na rede.

Com o Código, qualquer envio de e-mail marketing deve preceder nos moldes do art. 4O., inciso II, de prévia e expressa autorização do destinatário. Não vale mais aquela técnica maliciosa de primeiro disparar o e-mail, e caso o consumidor queira, tem a opção de sair da Lista de mailing.

Outros pontos significativos podem ser citados: Primeiro que o e-mail deve ter o assunto que efetivamente reflita seu conteúdo, o que elimina as técnicas mal-vistas hoje em dia de se chamar a atenção do destinatário pelo texto do subject, como por exemplo “IMPRESSIONANTE! LEIA AGORA”. Ainda, só se poderá enviar e-mails ao correto domínio do destinatário e não a parceiros ou pertencentes a outros grupos econômicos. Mais, e-mails e newsletters só com a correta identificação do e-mail do destinatário. É o fim do “Undisclosed-recipients”.

O Formato do e-mail deverá ser em html e txt (texto puro), evitando-se assim que códigos ocultos e “chupacabras” sejam disparados na abertura dos e-mails. O Código também prevê uma cautela com os “Anexos” que só podem estar hospedados em servidores da empresa, com toda a segurança de estilo e que se espera de um serviço digital desta natureza.

O lojista ou remetente deverá revisar todos os contratos com seus consumidores, revisão esta que pode ser eletrônica (mecanismos de adesão) por meio da sistemática Opt-in e Soft-Opt-in. O Importante é que o consumidor tome ciência de que seu e-mail será utilizado para marketing e que aquiesça física ou digitalmente, e mais, que estes registros da aceitação sejam custodiados adequadamente, podendo ser facilmente recuperados em caso de eventual hipótese de incidentes ou discussões judiciais. De maneira que, nos termos do artigo 5o. do Código de Auto Regulamentação, o remetente deverá criar política de privacidade e de uso de dados e disponibilizar em seu site, dando ciência a seus usuários já cadastrados e futuros. Deve-se ponderar que um sistema de exclusão do e-mail do mailing, o popular “Opt-Out” deverá ser adotado, e a empresa remetente tem de 02 (dois) a 05 (cinco) dias para remover os dados do solicitante.

Embora o código não tenha sido claro sobre a “comercialização” da base de dados a outras pessoas, parceiros e empresas, nos moldes do parágrafo único do artigo 5º da norma em análise, “colocar as informações das bases de dados” à disposição de terceiros, pode ser feito, desde que com prévio e expresso consentimento das pessoas a que tais informações se referem.

Quanto aos requisitos que necessariamente todas as mensagens deverão conter, deve-se destacar o disposto no art. 6o. do Código, que prevê que as mensagens necessariamente devem conter “link” que permita ao usuário destinatário sair da lista de e-mails, o chamado “Opt-Out”.

Pondera-se que mesmo entre empresas parceiras, o envio de mailing só poderá ser feito após um novo opt-in por parte do cliente, para cada empresa do grupo econômico ou distinta. Ainda, a norma exige que empresas mantenham e-mail abuse@empresa.com.br, para justamente servir de canal para denuncias e abusos no envio de mensagens.

Por fim, ao tratarmos de penalidades, os infratores, à luz do disposto no art. 11 do Código, estarão sujeitos às penas de advertência, recomendação de bloqueio de domínio do remetente pelas empresas associadas (o popular “travamento do domínio”) e divulgação da posição por parte do Conselho de Ética em face do não acatamento das medidas e providências preconizadas, pena esta entranha e que não se compreende quais “posições”, poderá o Conselho (Ou Conselhos) adotar.

Todas as penas serão aplicadas após o devido processo administrativo. O Código não prevê claramente se existe uma gradação de penas em casos de reincidência ou se qualquer das penas pode ser aplicada a qualquer momento, dependendo da natureza do caso concreto ora detectado. Resta consignar que o remetente não satisfeito com sua penalidade administrativa, poderá recorrer, logicamente, à inafastabilidade do Poder Judiciário, objetivando a revisão da decisão do Conselho de suas respectiva Associação. Cabe, pois, a cada associação signatária do Código, criar em suas respectivas esferas, conselhos de ética para julgar os casos, bem como resolver ou regulamentar questões omissas do Código base.

E aí, será que você já está enquadrado? Sua empresa faz e-mail marketing responsável ou faz panfletagem de e-mails na internet? Tem empresa que não tem CRM, nem usa a lista de cadastro dos clientes, sabem por que? Porque está desatualizada e o pessoal que capta as informações tem a simples preguiça de preencher o cadastro inteiro. Acho que é isso que diferencia uma empresa de UMA empresa. Mas vamos ser bonzinhos, as empresas vivem em fases. Só espero que elas saibam em que fase estão. Ah, só mais uma coisa. Se a empresa lhe disser que trabalha com "listas", cuidado, você pode estar diante de uma empresa que depende tanto das listas que não vê clientes, pessoas ou consumidores, vê "desespero".

Por Jony Lan

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O fim do marketing digital?

Nikesh Arora foi um dos melhores palestrantes do Mixx 09, que aconteceu em 22 e 23 de setembro, em NY. O tema da palestra foi “O fim do marketing digital?”.

Antes chamávamos de telefone celular, hoje de telefone. Antes de carruagens sem cavalos, agora de carros. Antes TV a cores, agora só TV. Logo vamos chamar o marketing digital de apenas marketing.

Como todas as mídias, que quando surgiram, ainda passaram por um longo processo de evolução para se tornarem um sucesso (ex.: TV, rádio, etc), a internet, o marketing digital ainda vai evoluir muito frente ao que conhecemos hoje. Criticar o que temos hoje é um passo para não enxergar o que vem pela frente.

Com o tempo, e a tecnologia, cada vez mais vamos ser capazes de entender quando, como e onde cada pessoa está consumindo conteúdo, informação e publicidade. E isso não será apenas na internet ou no celular. Em breve, TV e rádio serão mais e mais sob demanda, e com essas características de entender onde/como/quando está seu consumidor. E se adaptar a isso.

Arora disse que o marketing é a nova finanças, querendo dizer que quem entende de matemática vai ter uma vantagem no novo marketing. Métricas serão cada vez mais importantes. Ele deu um exemplo interessante: antes se fazia amostragem, hoje o Google faz um teste com toda a opulação. Lançar um produto beta não é mais um experimento em que se expõe seu produto a uma parcela, amostra da população. Agora você mostra a todo o seu mercado alvo. Essa é realmente uma mudança incrível, e o Google é um exemplo de como fazer isso bem.

Outro exemplo legal foi o de realidade aumentada. Ao se filmar/fotografar um edifício com seu celular, ele automaticamente acessa web, e checa onde você está, o que tem de dados sobre aquele prédio (história, informações, etc). Isso vai influenciar tudo, inclusive a publicidade. Imagine mostrar mensagens relevantes para a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa. A matemática por traz disso tudo deve ser mosntruosa, mas é o sonho de consumo dos marketeiros. Essa nova tecnologia pode ajudar a tornar todo anúncio envolvente, uma vez que você mede os resultados e só mostra o que é relevante.

Outro comentário interessante dele foi que o inventário de mídia está crescendo de forma muito mais rápida do que a capacidade atual de vender publicidade sobre essa mídia. Um dos grandes desafios vai além a venda. É a organização desse inventário de conteúdo. Imagine quantas páginas do orkut ou Facebook seriam interessantes para centenas se não milhares de empresas. O problema é que hoje não se consegue separar essas páginas de outras com pornografia, xingamentos, agressões, etc. Essa incapacidade de filtrar, organizara e separar o “joio do trigo” torna mais difícil (para não dizer impossível) vender esses espaços.

Por Miguel Cavalcanti

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Pequenas Estratégias de Marketing que Mudam Tudo

Foi na última sexta feira, depois de um triste encontro com meu futuro “coach” (personal trainer) que, em apenas 20 minutos, me fez rescindir um contrato de um ano já assinado. Neste momento decidi que, definitivamente, meu esporte em Paris ficará restrito à caminhadas diárias sem destino e por isso resolvi escrever sobre o tema.

O problema? Diríamos que o serviço, mas também vários pequenos detalhes que estragam tudo.

Reflexão esta, que não é novidade, mas creio que todos (serviços/empresas) podem fazer a diferença e oferecer o “petit plus” que cada um de nós simples mortais deseja e digamos, merece.

Então, recuperei na memória alguns fatos recentes onde vários pequenos detalhes conquistam tudo, quer dizer, sobretudo um cliente feliz. Pequenas idéias, grandes repercussões.

Se hoje fala-se muito de consumidor exigente, este está também cada vez mais perdido, buscando modelos para se guiar. E quando descobre situações de simples “afagos comerciais” sente-se especial e possivelmente conquistado...

Estes quatro diferentes casos são apenas alguns exemplos, sem pretensão. Relato fatos que me surpreenderam e me fizeram sentir-me especial. Acredito que empresas de todo o porte podem aplicar o “petit plus” de uma maneira ou de outra. Qual é a idéia da sua empresa?

Caso 1: Restaurante Stella Maris – Paris

Foi já algum tempo, mas este restaurante fica guardado no meu coração. Motivo? Sim, a cozinha é impecável (a conta também!), mas toda a magia de um jantar perfeito ficou sem dúvida na saída do restaurante. Ao colocar o casaco nas minhas costas o recepcionista do restaurante me ofereceu um pequeno buquê de flores acompanhado de um cake de frutas em papel de seda com belo laço e disse: ”Para o café da manhã do casal”. No princípio achei que era coisa do meu marido, mas logo depois percebi que era apenas uma estratégia bem empregada, o “petit plus“ que muda tudo.

Caso 2: Hotel Peach Hill- Puket, Tailândia

Foi no mês passado, durante minhas férias. O hotel onde me hospedei me conquistou logo na chegada (antes mesmo de conhecer sua estrutura). O “petit plus” ficou por conta de um serviço banal, mas extremamente reconfortante. Na cidade de Puket, uma ilha na Tailândia, faz um calor sufocante e a maioria dos hospedes vindos de vôo longos chegam exaustos. A astúcia é transformar o desagradável em boa lembrança. No balcão, na hora de preencher a chatíssima (mas necessária) ficha de hospedagem, eles pedem os teus documentos (passaporte, etc.) e o convidam para sentar numa sala ao lado. Enquanto eles preenchem a tal da ficha você se joga num confortável sofá. Como num passe de mágica, surge um funcionário com uma bandeja onde taças com suco de uva geladíssimo e toalhinhas de mão geladas decoradas com uma pequena flor vêm acompanhadas com um belo sorriso de boas vindas. Simples e irresistível não?

Caso 3: Restaurante da Ilha : Porto Alegre

Estávamos em quatro pessoas: eu e minha amiga Marta Xavier com nossos respectivos gentlemens, em Porto Alegre, num restaurante extremamente agradável com vista para o rio Guaíba. Nós quatro chegamos cheios de apetite e logo bem instalados escolhemos nossos pratos sem perder muito tempo. Mas a espera começou a ficar longa, chegou a bebida, a água, e nada do nosso almoço... Já fazia mais de 1 hora quando decidimos “saber se corríamos o risco de almoçar ou jantar”. Delicadamente o gerente pediu desculpa, explicando que estava com um problema na cozinha e que eles procuravam organizar a situação. Como já eram quase 4horas da tarde e, em Porto Alegre, nesse horário é quase impossível achar outra opção, decidimos ficar. Para nossa felicidade o almoço chegou com atraso, mas compensou na qualidade. Depois da sobremesa, café, etc., pedimos a conta. E ao abrir o portefeuille da conta... constava apenas uma garrafa de vinho. Nada mais. Novamente, chamamos o garçom para esclarecer o erro que veio sorridente dizendo: “não, esta tudo correto, o almoço é cortesia da casa pela demora e transtorno causado”. Saímos felizes com o programa mas, sobretudo surpresos com a classe do local na arte de ganhar clientes. A recomendar não?

Caso 4: Hotel Ritz Paris

Foi há alguns dias. Outra grande amiga, Lilian Rocha, estava aqui em Paris. Então programei um dia bacana para matar a saudade e, sobretudo, fazer “coisas de mulher” como bater perna sem destino, olhar vitrines, museus, etc. No fim do dia, programei um drink no Hotel Ritz, um dos lugares que adoro freqüentar não somente pela qualidade de seu serviço, mas pela acolhida sem esnobismo. O tempo passou e quando vi, já estava na hora de partir, tínhamos uma reserva num restaurante no outro lado de Paris. Na entrada do Hotel, pedi um taxi. O responsável, para nosso espanto soltou essa: “Não Madame, para os habituès do Ritz, o hotel oferece um carro". E alguns segundo depois, um Bentley preto estacionou com um chofer alinhadíssimo que desceu do carro, abriu a porta... e nós duas, como duas cinderelas felizes, deslizamos pelo estofado cheiroso e atravessamos Paris, enfeitiçadas por este “serviço“ de primeira do hotel. Viagem que parecia sob encomenda acompanhada de um belo por de sol e que ficará guardada na nossa memória com um momento especial.

E o que busca um cliente? Para finalizar queria somente sinalizar um fato: os exemplos citados nesses dois dias são apenas acontecimentos recentes que me marcaram. Vocês podem alegar que são provenientes de lugares com certo grau de sofisticação. Concordo. Mas garanto que podemos em todos os níveis e serviços proporcionar o “petit plus”. Aquele que fará da nossa empresa ou nosso produto ganhar um lugar especial no coração de nós, clientes.

Por Stella Pelissari

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Estratégias de Marketing Digital para as MPE´s

No dia-a-dia do micro e pequeno empresário, com suas diversas atribuições e demandas, é quase impossível pensar em acompanhar mais uma tendência, como as inovações digitais, mas lamento informar que isso não é só um modismo passageiro, pois o futuro da sua empresa pode estar em jogo .

Caso o seu negócio seja voltado para o público de baixa renda, por exemplo, há por volta de 60 milhões de jovens nas classes CDE, que em breve se casarão, constituirão famílias e ditarão os rumos do consumo no país. Esses jovens estão conectados na web, seja via computadores, ou via celulares, freqüentam comunidades virtuais, como o Twitter, o Orkut, o Facebook, entre outras.

O que isso quer dizer? Cada vez mais a internet faz parte da vida das pessoas, e da sua forma de consumir, o que implica em conhecer muito mais sobre esse universo. É fundamental saber como se comunicar com esse enorme público, pois hoje mais de 65 milhões de brasileiros estão on-line, em suas casas ou no trabalho, se informando, se comunicando, trocando dados ou comprando. Quase metade dos internautas brasileiros navega em cybers cafés ou Lan houses e passam, em média, 27 horas por mês na rede.

A perspectiva de faturamento via e-commerce em 2009 é de mais de R$ 10,8 bilhões e temos hoje algo como 15 milhões de e-consumidores.

Muitas pequenas e médias empresas estão se ajustando para divulgar suas campanhas on-line e para estabelecer seu próprio negócio virtual, se é que podemos chamar de virtual um faturamento como esse!

Há muitos casos de companhias nacionais que criaram blogs para dialogar de perto com seus clientes, além de empresas, como as montadoras de veículos e as construtoras de imóveis, que têm investido muito nesse canal de venda, pois detectaram que quase todas as transações realizadas passaram antes por uma pesquisa na web para coleta de mais informações, para ver indicações, enfim, a pré-venda está sendo feita por caminhos digitais.

Outro aspecto bastante importante está relacionado ao uso das ferramentas de busca. Para utilizá-las corretamente é importante conhecer o assunto para construir sites que tenham conteúdos relevantes junto ao seu público-alvo, se sua empresa quiser ser encontrada no mundo virtual, pois, como digo, quem não é hoje encontrado pelos buscadores, simplesmente, não existe !

Você ouvirá muito também sobre outras Estratégias de Marketing Digital, como marketing viral, mobile marketing, ações nas redes sociais, advergaming, enfim, uma gama de alternativas a serem empregadas para que sua empresa tenha sucesso na web, porém, o mais importante é procurar conhecimento sobre o assunto, buscar ajuda e montar uma estratégia de atuação consistente, para poder colher bons resultados.

Por Sandra Turchi

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P2P sofreu queda dramática, diz estudo

Web é preferência dos internautas para consumir mídias: por conseguinte, P2P teve grande queda na participação do tráfego online

SÃO PAULO – YouTube, Rapidshare e outros serviços da web estão enfraquecendo a troca de arquivos via P2P, diz um estudo da Arbor Technologies.

A análise, que examinou um tráfego de 264 bilhões de gigabytes (ou 264 exabytes) em 110 provedores de 17 países do mundo, concluiu que a participação do peer-to-peer no tráfego da internet caiu de 40% para 18% em dois anos.

Feita em parceria com a Universidade de Michigan e a Merit Network, nos Estados Unidos, a pesquisa sugere que os internautas continuam consumindo tantas mídias quanto 2007, porém, preferem usá-las dentro das plataformas nos domínios “HTTP”.

Em vez de baixar vídeos gratuitamente por softwares P2P, em 2009, as pessoas preferem assistir às mídias em Flash por sites como Vimeo, YouTube e, no caso dos americanos, alguns até pagam por conteúdo audiovisual, como acontece com o Hulu, por exemplo.

O fator principal está na velocidade e simplificação do processo. As buscas em sites de compartilhamento ou de reprodução de mídias por streaming exigem menos esforços e habilidades dos usuários do que um indexador de torrents, além de economizar tempo e espaço no disco rígido.

A pesquisa sugere que, agora, há uma centralização na web dominada por grandes potências: cerca de 150 redes controlam 50% do tráfego. Deste grupo, 30 empresas controlam 30% do tráfego online, entre elas, Facebook e Microsoft.

Sozinho, o Google responde por 6% de todo o tráfego mundial – o YouTube foi contado separadamente.

A consequência deste processo acelerado é que, hoje, de acordo com a Arbor, o fenômeno da migração dos aplicativos para a web representa 50% do tráfego da internet.

Mais detalhes e dados específicos do estudo devem ser apresentados ainda este mês na conferência NANOG47 , em Michigan, nos Estados Unidos. Enquanto isso, a prévia está disponível no site oficial da Arbor.

Por Guilherme Pavarin, de INFO Online

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O que empresas brasileiras aprenderam com a crise

Mercado apostou que turbulência econômica global representaria oportunidade de negócio para as empresas nacionais; veja como elas saíram

Para alguns empresários parece que foi ontem, já para outros é como se tudo tivesse ocorrido há uma década. O fato é que a "crise econômica de 2008" chega às vésperas de completar um ano apresentando sinais de fraquezas e ensaiando uma recuperação antes do previsto. Muitos analistas apostam que, quando tudo se acalmar de vez, o Brasil emergirá fortalecido no cenário internacional e os provedores de tecnologia da informação com atuação no mercado externo pegarão o mesmo barco.

Entre altos e baixos, a indústria brasileira de TI contabilizou, no período, importantes aprendizados. "Bons momentos nivelam; já as crises, diferenciam as empresas", reflete Marco Stefanini, que nos anos 80 largou uma provável carreira de geólogo para ingressar no departamento de tecnologia de um banco. Na época, o executivo acabava de se formar na Universidade de São Paulo (USP) e, por falta de emprego na área que escolhera, entrou no setor de informática. Na filosofia do presidente da integradora Stefanini, cujo faturamento anual previsto para 2009 está na casa dos R$ 800 milhões, as turbulências econômicas transferem para o mundo corporativo o conceito de "seleção natural" criado por Charles Darwin onde apenas os mais aptos sobrevivem.

Pós-globalização não há mais países ou setores isolados. Sabendo disto, as empresas de TI nacionais, há algum tempo, articulam iniciativas para posicionarem-se. Um evento teoricamente isolado (como foi o caso do subprime) refletiu na crise de crédito que levou alguns bancos à falência, o que impactou nos orçamentos de tecnologia das companhias - primeiro nos Estados Unidos, depois ao redor do mundo. E isto afeta diretamente as empresas brasileiras, independente de seu porte.

A Stefanini, que possui operação em países como México e Estados Unidos, percebeu um mercado em retração. As margens caíram e os negócios ficaram mais voláteis a partir do terceiro trimestre de 2008. Em meio a esta tempestade, a companhia adiou por algum tempo os planos de adquirir uma empresa fora do Brasil, ajustou a operação interna formatando novas ofertas de produtos e serviços e canalizou esforços para geografias com economias emergentes e setores que viessem compensar eventuais perdas.

A chacoalhada na economia praticamente obrigou as empresas nacionais (assim como as internacionais) a ajustar o plano em pleno voo. Quando percebeu desaquecimento em projetos de implantação de sistemas, a Politec viu que poderia obter receitas na oferta de fábrica de software e business process outsourcing (BPO). Além disso, a provedora compensou na vertical de governo a freada nas compras vista no corporativo. "Tirar proveito da crise é exagerado. Perdeu-se um lado e ganhou-se outro", analisa Edenilson Fleischmann, vice-presidente executivo da integradora.

O mercado aquecido possibilitava que os provedores de tecnologia mantivessem equipes maiores. A turbulência mudou isso, trazendo a cultura do "mais por menos" para manter a rentabilidade dos projetos. "Fizemos uma reestruturação interna para deixar a empresa o mais eficiente possível", diz Fleischmann, que completa: "Não esperávamos o pior, mas não dava para ficar sentando vendo o que iria acontecer". Em meio a perspectivas mais conservadoras, a Politec mudou o comando de sua operação nos Estados Unidos e ampliou presença na Argentina, Chile e Japão. Além disto, utilizou o aporte recebido da Mitsubishi no início de 2008 para adquirir empresas em São Paulo e no Distrito Federal.

"Devemos aprender que toda crise configura-se em um momento de rever o negócio como um todo, independente do grau que cada empresa foi afetada", comenta Jorge Sukarie, presidente do conselho da Abes (Associação Brasileira das Empresas de Software), ressaltando a existência de companhias que aproveitaram o período para ajustar sua estrutura, olhando para dentro de casa a fim de colocar o negócio nos eixos. Pelas contas da entidade, em 2008, existem cerca de 8,5 mil provedoras de software e serviço em operação no Brasil sendo que, deste total, quase 95% enquadra-se na categoria de pequenas e médias.

Na edição 2009 do relatório sobre o panorama do setor de software e serviço brasileiro, a entidade reforçou que o País continua a ocupar a 12ª posição no cenário mundial no nicho do mercado de TI, movimentando US$ 15,01 bilhões, dentro de um mercado nacional de tecnologia avaliado em US$ 29,3 bilhões. Pelas contas da Abes, o Brasil exportou US$ 340 milhões em licenças e serviço.

O volume transacionado pelas empresas nacionais no exterior medido pela Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação) é um pouco diferente. Segundo Antonio Carlos Rego Gil, presidente da entidade, este modelo de negócio significou US$ 1,4 bilhão - quantia que, segundo o porta-voz, deve ser revista para US$ 2,2 bilhões, o que colocaria o País na quinta posição no cenário global. "Nem todo mundo declara o que exportou", comenta o executivo.

Em abril, a Brasscom divulgou uma carta endereçada ao G20 manifestando temor que alguns países pudessem barrar o livre comércio de serviços de tecnologia em função da crise econômica global. A iniciativa acompanha o interesse da entidade em impulsionar as empresas nacionais como provedores globais, destacando o Brasil como ponto interessante de nearshore devido à proximidade com os Estados Unidos.

Não foi agora

No deflagrar da crise, muitos analistas e especialistas alarmaram as oportunidades de negócio que o momento poderia proporcionar. O aspecto tomou conta do discurso como se fosse a coisa mais natural que os provedores nacionais virassem alternativas óbvias para os contratos que seriam fechados em mercados mais maduros em termos de tecnologia. Afinal, as companhias nacionais trazem inegável qualidade a um preço mais atrativo, principalmente, se considerarmos que o dólar se valorizou bastante no fim de 2008 e nos primeiros meses de 2009.

Contudo, na mesma proporção que abriu portas, a oscilação da moeda norte-americana provocou uma espécie de corrida para renegociação dos contratos em vigor. "Apesar de participarmos de mais concorrência, não conseguimos fechar aquelas ‘grandes" transações", analisa Benjamin Quadros, presidente da BRQ, integradora que tem entre 10% e 15% de suas receitas atreladas ao mercado externo.

A previsão era de crescimento intenso das operações internacionais até o estourar da bolha do subprime, que equilibrou as perspectivas para este ano aos números atingidos em 2008. O item preço passou a ter grande peso na hora de fechar um projeto. O executivo cita que, neste cenário, o custo unitário por programador chega a ser 40% mais barato na Índia em comparação com o Brasil.

Mas não é só isso, os entrevistados apontam para uma questão que retorna à pauta constantemente: os gargalos travam o avanço do setor nacional de tecnologia. Problemas de infraestrutura, falta de mão-de-obra qualificada, custo Brasil e tributação inadequada são apenas alguns itens mencionados pelos executivos ouvidos pela reportagem. Além disto, a indústria nacional de TI carece de conceitos mais sólidos de negócio e maturidade para consolidar-se entre os "Top 5" do mundo.

São questões como essas que fazem Sukarie, da Abes, definir que temos alguns problemas crônicos. Entretanto, mesmo com tudo isto "jogando contra", a Brasscom calcula que as receitas de exportações devem evoluir em dois dígitos sobre os valores do ano passado. Mas Gil bate na tecla um tanto incômoda para os empresários: mesmo faturando mais, a lucratividade será menor.

Todavia, mais forte

Na visão dos executivos nacionais, o setor de tecnologia como um todo deve sair fortalecido quando crise acabar. "Com base nas informações que temos de nossos associados, observamos as empresas aproveitando oportunidades de consolidação e expansão, o que mostra que as companhias brasileiras se preparam para se fortalecerem na crise", comenta Sukarie, da Abes, citando ainda evoluções significativas no quesito ‘governança" por parte das companhias nacionais.

José Rogério Luiz, vice-presidente-executivo e financeiro da Totvs, enxerga ações orquestradas para melhorar a imagem e fortalecer o setor de tecnologia no âmbito internacional. O executivo destaca a constância do trabalho conduzido e seus impactos positivos no longo prazo. "Mesmo que a velocidade seja inferior ao que as pessoas imaginam, o processo segue de forma gradual", conta. A linearidade e sequência das ações podem significar o sucesso ou fracasso de tudo que foi feito até aqui. "A história, em algum momento, vai permitir que ocupemos um vagão mais na frente do bonde dos acontecimentos".

Ainda é impossível afirmar quando a crise global terá fim. Não há quem diga que já enxerga a famigerada "luz no fim do túnel". Mas, já dá para perceber retomada de negócios, seja em virtude da adaptação promovida pelas empresas ao longo dos últimos meses ou por uma autêntica retomada da economia. "2010 deve começar como um ano melhor, mas não veremos uma retomada brusca", projeta Marco Stefanini. O executivo acredita que, enquanto algumas companhias sairão bastante fortalecidas, outras ficarão debilitadas por conta da turbulência. "No todo, a TI brasileira sairá da crise melhor do que entrou", finaliza.

Por Felipe Dreher | InformationWeek Brasil

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