Como fazer o seu trabalho aparecer

Para fazer seu trabalho aparecer, nada melhor que apresentar resultados. A questão é: como fazer isso agora, em meio a essa crise? Sim, as coisas estão mais complicadas. Mas existe gente por aí que consegue se destacar pelo desempenho mesmo num cenário de incertezas.

Quem são essas pessoas? Se você imaginou um super-herói, um executivo perfeito, formado na melhor escola de negócios do mundo, errou. Os profissionais que estão fazendo seu trabalho aparecer, hoje, não são diferentes de você, nem do seu colega de baia ou do seu chefe. O que os distingue é o fato de partirem para a prática enquanto muita gente boa fica só na teoria. "Eles reúnem repertório com a excelência no modo de fazer", diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group, consultoria de RH de São Paulo. Esses profissionais estão espalhados pelos mais diversos níveis da organização. Pode ser um analista, um jovem com pouco tempo de casa ou até mesmo um gerente médio de uma área de onde não se esperava grandes revoluções.

Como essas pessoas obtêm resultados extraordinários e entram no radar de suas empresas? Elas têm algumas características em comum: em primeiro lugar, conhecem a companhia em que trabalham, têm senso de urgência apurado e são capazes de tomar decisões rapidamente. Segundo, elas entendem profundamente os clientes e não têm medo de botar a mão na massa. Por fim, têm vocação para liderar e motivar a equipe. “O profissional que faz a diferença neste momento consegue lidar com questões complexas e paradoxais. Ele toma decisões duras, mas, ao mesmo tempo, tem um comportamento equilibrado com as pessoas à sua volta”, diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, que perguntou a 579 executivos brasileiros quais eram as competências que mais ganharam importância na crise (veja quadro ao lado).

Outro estudo recente conduzido por pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos Estados Unidos, mapeou como se comporta e pensa quem é orientado para o crescimento do negócio e da carreira. A análise, que ouviu gerentes médios, concluiu que essas pessoas estabelecem um círculo virtuoso: quanto mais elas produzem, mais resultados trazem e mais aprendem para fazer melhor. A boa notícia é que esses hábitos podem ser desenvolvidos por qualquer um (veja como no gráfico na página 45). Porém, de nada vale ter essas aptidões se você não conseguir engajar os demais. Você vai ver que cada um dos cinco profissionais apresentados nesta reportagem teve de mobilizar colegas, clientes e fornecedores. Por isso, o especialista Thiago Zanon, líder da área de práticas de talentos da Hewitt Associates, consultoria de recursos humanos de São Paulo, observa que atualmente a comunicação é uma competência essencial. “O profissional deve comunicar um horizonte positivo. Sem isso, as pessoas vão querer abandonar o navio”, diz. Leia a seguir a história de cinco pessoas que estão se destacando agora. Descubra com elas como você também pode fazer a diferença.

O que as empresas querem de você

Para se destacar confira quais são as competências profissionais mais valorizadas pelas empresas depois que a crise começou:

* Dupla visão. É preciso trazer resultados agora, mas sem comprometer o crescimento no futuro. Não perca a estratégia de vista.

* Inovação. Muitas soluções boas estão ao alcance dos olhos. Fique atento aos detalhes. Pense como fazer mais rápido ou mais barato.

* Dedicação Está na hora de entregar resultados para fazer seu trabalho aparecer. Isso exige uma dose extra de dedicação.

* Liderança sem chicote. Engajar pessoas e ajudá-las a gerenciar o estresse e a ansiedade. Quatro em cada dez executivos valorizam essa competência, de acordo com a pesquisa da especialista Betania Tanure.

* Cabeça de consumidor. Estude e entenda o cliente — e o cliente do seu cliente. A melhor forma de fazer isso é por meio de parcerias.

* Capacidade de decisão. Tome a melhor decisão que puder no prazo de tempo que você tem. Um profissional que decide errado vale mais do que aquele que não decide nunca.

INCERTEZA, PARTE DO NEGÓCIO

Um trabalhador mediano evita correr riscos por medo de errar. Para quem tem visão de crescimento, a incerteza é um componente do negócio, apontam os professores Sean Carr, Jeanne Liedtka, Robert Rosen e Robert Wiltbank, autores do estudo publicado pelo MIT. O publicitário Claudio Vilardo, de 33 anos, gerente da Kimberly-Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, precisou demonstrar essa virtude em agosto do ano passado, quando os efeitos da crise começaram a ser sentidos por aqui. Claudio, que está na Kimberly há dez anos, atende os grandes redes varejistas — Wal-Mart, Pão de Açúcar e Carrefour —, responsáveis por 25% do faturamento da companhia. Antecipando os efeitos da crise, ele decidiu discutir com os clientes soluções exclusivas para cada um deles. Para uma das redes, que buscava melhores preços para seus consumidores, sua equipe, formada por 40 colaboradores, criou pacotes de papel higiênico com 24 rolos, maiores que os fardos comuns, de até 16 rolos. A decisão possibilitou uma redução no preço unitário e as vendas do produto aumentaram. Para outro cliente, a decisão foi mudar a localização das fraldas geriátricas. “Com a crise, as vendas desse produto haviam caído 15%”, diz Claudio. O resultado? Hoje, a Kimberly vende 33% mais fraldas geriátricas do que no início do ano passado. Graças a medidas como essas, Claudio conseguiu aumentar em 19% as vendas para os grandes varejistas. Possivelmente, se a crise não existisse, essas ideias simples ainda não teriam saído do papel. Diante da incerteza, Claudio decidiu agir. E acertou. “A criatividade surge quando há um problema. Quando a empresa vai bem, você trabalha apenas para atender à demanda. É um trabalho míope”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Fesa, que atua no recrutamento de executivos.

Claudio teve outro mérito. Ele tentou entender como se comportam os consumidores de seus produtos dentro dos grandes varejistas. “Ele falou com clientes, formatou projetos com eles e tratou o setor como um único negócio, sem considerar empresa de um lado e cliente de outro”, diz Caio Martins, chefe de Claudio e diretor da divisão de negócios da Kimberly responsável por São Paulo e pela região Sul.

PROXIMIDADE COM O CLIENTE

Outro profissional que se aproximou do cliente e conseguiu bons resultados nos últimos meses foi Felipe Gomes, de 29 anos, gerente de marketing da fabricante de carros Audi, que entrou na empresa em 2006 para participar do reposicionamento da marca no Brasil, após o fim da produção nacional do hatch A3. Para saber que rumo a empresa deveria tomar, Felipe organizou uma grande pesquisa com consumidores. Constatou que poderia aumentar as vendas se a marca lançasse modelos mais esportivos. Elaborou, então, uma estratégia para se aproximar de potenciais consumidores dos carros dessa marca. Em vez de grandes investimentos em publicidade, como comerciais de TV, Felipe sugeriu apostar em eventos personalizados — ações rápidas, relativamente baratas e, por reunir apenas possíveis compradores, muito eficientes. O resultado foi excelente. No primeiro trimestre deste ano, em meio à crise, a Audi teve resultado 28% superior ao mesmo período do ano passado em volume de vendas.

APOSTAS PEQUENAS E RÁPIDAS

A estratégia de Felipe revela uma terceira competência dos profissionais que se destacam por entregar resultados: a capacidade de gerenciar riscos. Embora lidar com a incerteza seja uma característica positiva desse grupo, isso não significa ser irresponsável. Felipe fez uma grande pesquisa para entender melhor os consumidores da Audi. Na hora de agir, em vez de elaborar um plano de marketing ambicioso, como se esperaria de uma marca de luxo como a montadora alemã, Felipe resolveu sentir de perto, em eventos pontuais, a reação dos clientes — e gastando pouco. Segundo o estudo do MIT, ao fazer apostas rápidas e pequenas, os profissionais do crescimento avaliam como os consumidores reagem durante o trajeto e conseguem fazer mudanças de rota. Com isso, eles podem abandonar um plano com o mínimo de prejuízo caso não esteja dando certo. “Planejar e executar não garantem o resultado, mas são ações importantes porque possibilitam que ele seja alcançado”, diz Thiago Zanon, da Hewitt Associates. O efeito dessa maneira de lidar com riscos é fabuloso: ao apostar baixo e rápido, o profissional acaba acertando mais do que errando. Ou seja, ele dá resultados e ainda se sente seguro para agir novamente. “Felipe captou muito bem as exigências da marca para o mercado brasileiro, tem bom relacionamento com os fornecedores, com a área de relações públicas e com a equipe”, afirma Jan Ebersold, diretor executivo da Audi no Brasil e chefe de Felipe. O resultado, para o novato na empresa, veio em forma de bônus e reconhecimento, principalmente da matriz, na Alemanha.

Comunicação em tempos de crise

Tenha um horizonte positivo para comunicar às pessoas. Do contrário, elas vão abandonar o barco por acharem que não há alternativa. Veja como fazer:

* Comunique a visão do futuro > Saiba e mostre onde a sua área ou a empresa quer estar quando a crise acabar.

* Concentre-se nos temas críticos > Chame a atenção dos colaboradores para os assuntos que são importantes neste momento.

* Revise o calendário dos esforços de comunicação > Tenha um plano contínuo e formal e outro focado em iniciativas específicas.

DECISÕES ÁGEIS

Outra aptidão fundamental de quem está fazendo as coisas acontecerem agora é a capacidade de tomar decisões com agilidade. “É preferível um executivo que esteja fazendo escolhas, mesmo que elas não sejam totalmente corretas, a um que esteja apenas esperando para ver o que vai acontecer”, diz Rodrigo Forte, diretor da divisão de recursos humanos da Michael Page, consultoria especializada em recrutamento de executivos, de São Paulo. O administrador de empresas Adriano Magalhães, de 35 anos, tem essa competência muito bem desenvolvida. Desde maio de 2008, ele ocupa o cargo de diretor para a América do Sul da unidade de negócios de químicos de performance da multinacional alemã Basf. Sua divisão tem clientes nos segmentos de plásticos, couro, têxtil, indústria automotiva e petróleo. Ele gerencia 300 pessoas em cinco áreas de negócios no Brasil, na Argentina e no Peru. No segundo semestre do ano passado, quando a crise deu seus primeiros sinais e ninguém sabia muito bem quais seriam seus efeitos, Adriano tomou uma decisão arriscada. Ele determinou que o estoque de produtos da sua divisão fosse reduzido em 30%. “Muita gente na companhia achou a atitude exagerada, até assustada, mas assumi o risco”, diz Adriano. A redução, realizada de outubro de 2008 a fevereiro deste ano, deixou mais dinheiro disponível no caixa e menos produtos parados no estoque. No início de 2009, a previsão de Adriano se concretizou. “A demanda caiu, de fato, cerca de 30%”, diz ele. No final, sua decisão estava certa e livrou a empresa de uma perda de milhões de reais.

DESAFIO ÀS REGRAS

Ao bancar a redução dos estoques, Adriano desafiou as regras da empresa, o que, de acordo com os professores responsáveis pelo estudo do MIT, é muito importante para alguém que pretende fazer o trabalho aparecer por meio de resultados. A maioria dos gestores, diz o estudo, é condicionada para operar em condições seguras e sem surpresas. Incorporar essa atitude sem refletir sobre o cenário é um erro que mata as possibilidades de crescimento num cenário incerto como o atual. Para crescer, ou para evitar perdas, como no caso de Adriano, é preciso tomar decisões que contrariem a lógica do momento. “Não há dúvida que a decisão de Adriano foi tomada com base em poucas informações. Essa habilidade de decidir rapidamente com as informações que estão disponíveis é extremamente importante quando o ambiente de negócios é instável”, diz Fernando Mantovani, diretor da Robert Half, empresa de recrutamento. Desafiar regras, porém, não é algo que se faz levianamente. É uma questão de credibilidade, argumentação e liderança. Para convencer a Basf, Adriano, por exemplo, instituiu uma revisão quinzenal da previsão de vendas, como forma de acompanhar o mercado. Se precisasse modificar sua decisão de reduzir os estoques, ele saberia quando.

OLHAR EMPREENDEDOR

Para sugerir boas ideias e se destacar, o profissional não precisa, necessariamente, ocupar um cargo de chefia. Mais importante que o cargo é ter uma visão empreendedora. É o caso de José Ricardo de Moura, de 33 anos, analista de processo da área de expedição da Coca-Cola Guararapes, responsável pela distribuição do refrigerante em três estados do Nordeste. Em outubro do ano passado, José Ricardo liderou um grupo de nove pessoas para propor uma reorganização no armazenamento de caixas de refrigerante. A sugestão fazia parte do projeto P6, criado em setembro do ano passado para incentivar os funcionários a buscar alternativas inovadoras para driblar as dificuldades que poderiam surgir com a crise econômica global. A sugestão, que não gerou custo algum para a empresa, era bem simples. Bastava reorganizar o depósito da fábrica de Suape, em Pernambuco, onde José Ricardo trabalha, de modo que mais caixas pudessem ser armazenadas e transportadas no mesmo espaço. A proposta gerou nada menos que uma redução de 25% no custo de transferência dos produtos da fábrica até o consumidor final. O projeto teve destaque por estar alinhado ao que a Coca-Cola Guararapes precisava naquele momento. “Boas ideias que fogem ou se distanciam da estratégia têm menos chance de render frutos ao seu criador”, diz Thiago Zanon, da Hewitt. Após a sugestão, José Ricardo ganhou visibilidade na organização. Hoje, é apontado pelo chefe, Paulo Ventura, gerente da fábrica de Suape, como o sucessor imediato do coordenador de expedição.

RAPIDEZ NA EXECUÇÃO

O estudo elaborado pela pesquisadora Betania Tanure, citado no início desta reportagem, mostra que a capacidade de execução no curto prazo é apontada por quase um terço dos 579 executivos ouvidos pela pesquisa como um baita diferencial agora. Marilza Sales Collado, de 36 anos, gerente executiva de produtos e serviços da Visa Vale, sabe bem disso. Em 2008, quando gerenciava a rede que usa os cartões de benefícios da empresa, ela recebeu a tarefa de desenvolver e implantar um novo produto, o cartão Flex Car, específico para abastecimento de combustível e estacionamento de carros. O projeto deveria ser concluído em cinco meses. Marilza reuniu sua equipe, de seis pessoas, e fez uma grande ação de relacionamento com os estabelecimentos. Sua meta era entregar 8000 empresas cadastradas. Ao mesmo tempo, Marilza conseguiu obter o comprometimento da Visa e da Visanet, empresas parceiras, para garantir o sucesso no lançamento da operação. Como resultado, ela e sua equipe conseguiram implantar o novo benefício dois meses antes do prazo estipulado, um recorde na empresa. Para seu chefe, Paulo Frossard, diretor executivo da Visa Vale, Marilza se destaca pelo comprometimento com o trabalho e pela capacidade de liderar. “A equipe gosta muito dela e ela sabe como agir”, diz Paulo. O saldo final para Marilza foi altamente positivo: ela superou em 18% sua meta anual. Atualmente, os estabelecimentos que usam o produto já chegam a 31 000. Como recompensa, ela conquistou uma promoção — Marilza é responsável por todos os produtos e serviços da Visa Vale e 70% da receita da empresa concentramse em sua área. “No ano passado, quando ela recebeu o desafio de lançar o produto combustível em tempo recorde, estávamos procurando no mercado alguém para assumir a área de produtos. Ela se saiu tão bem que paramos de procurar e decidimos promovê-la”, diz Paulo Frossard, o chefe.

OPÇÃO PESSOAL

Note que o que esses cinco profissionais fizeram não demandou recursos adicionais, de grandes montantes financeiros ou de uma equipe especial, dedicada a um determinado projeto. O que de mais importante essas histórias podem ensinar? Basicamente, que ninguém precisa ser uma superestrela para fazer o que tem de ser feito. Como afirma Rolando Pelliccia, diretor da consultoria Hay Group, cada profissional de uma organização pode fazer de sua posição de trabalho uma opção. Ele pode apenas cumprir tarefas ou pensar e agir como um “gerador de resultados”. Quem opta pela segunda alternativa é que vai trazer retornos excepcionais para os clientes, fornecedores, organização e, claro, para a própria carreira.

Por Fernanda Bottoni / Publicado na VocêS/A

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